□本报记者林振强
    最近，天地华宇集团CEO徐水波的心情相当不错。当竞争对手们还在为如何应对金融危机，如何长远发展而四处寻策的时候，他已在为天地华宇的下一步发展开始谋划。
    9月3日，在第三届中国 （苏州）国际物流与供应链合作发展高峰论坛上，徐水波透露，基于TNT对中国市场的坚定信心，天地华宇已经根据既定战略进行投资计划，包括网络建设、招聘员工、购置车辆、向全国布设更多网点等等。在他看来，金融危机使各企业普遍成本压力增加，而放弃了空运渠道，这正是公路快运业的扩张机会，这也符合全球发达国家物流市场公路运输为主的发展经验。
    在演讲中，徐水波以 《成功整合以后的天地华宇》为题，介绍了天地华宇在整合过程中的改变和创新。这家2007年3月被TNT收购的企业，曾面临着文化冲突、人员短缺、内部管理滞后等众多的烦恼，这也成为影响天地华宇长远发展的最大难题。在2008年7月，负责天地华宇收购后整合的徐水波正式出任天地华宇集团首席执行官后，在短短一年内，不仅使企业从内到外焕然一新，并迅速走出了金融危机的阴影。新 “天地”何以在短期内打开？对此，人们充满了好奇。
整合的钥匙
  “TNT收购天地华宇和全球其他跨文化收购项目没什么区别，矛盾重重，十分困难。”徐水波说。对于天地华宇整合初期的艰难，徐水波深有感触，只是现在已不愿多去回想。实际上，TNT通过收购国内最大的公路运输商华宇集团开始介入中国的公路运输市场，得到的不仅仅是1200多条运输线路、1260个经营网点、17万家客户等优势资源，还有文化冲突、中西方管理理念的不一致、内部管理相对滞后，客户意识淡薄、服务水平有待提高，差错率、投诉率据高不下等一系列棘手的问题。这些问题对TNT和徐水波来说，都是巨大的挑战。
    尽管2008年7月徐水波才正式升任天地华宇集团首席执行官，实际自2007年9月开始就作为TNT委派的高管全面负责收购整合工作。徐水波形容自己在整个过程中是 “战战兢兢，如履薄冰。心态是急不得，等不得；沟通是深不得，浅不得；管理是紧不得，松不得。”这一切只因整合过程太复杂，牵扯到文化整合、人员整合、管理整合、业务整合等众多方面。
    但徐水波却将其化繁为简，始终坚
    持做三件事情：一是始终寻求
    共识，塑造组织共同价值观。
    包括核心价值观、绩效文化、
    客户和服务意识、变革思维。
    二是始终致力于为广大员工
    提供一个公开、公平、人尽其
    才的人才发展环境。三是始终
    坚持多层次、全方位的沟通。”
    为了解天地华宇一线情况，徐
    水波和集团主管曾亲自走访
    了20多个城市，与上至总经
    理下至一线员工展开对话，了
    解员工们的想法，并试图寻找一种管理的新模式。
    “我们相信，只要我们有优秀的员工，就能为客户提供卓越的服务；如果能够为客户提供卓越的服务，我们的业务就一定能有增长；如果业务能够带来增长，我们就能够得到企业发展所需要的利润；我们有利润以后，就会继续投资于人，不断循环，这就是TNT中国的员工－服务－增长－利润的管理哲学。”徐水波认为，TNT在收购天地华宇集团的整合过程中，他们依靠的就是这个 “投资于人，关注客户体验”的经营哲学。 “这是TNT全球的经营特色，在中国，到目前为止我们也是成功的。”徐水波说。
    曾有专家表示，像这种跨文化的收购，失败率是80%，也就是说成功的案例并不多。但2009年2月16日TNT却正式对外宣布天地华宇收购整合成功。为什么天地华宇能够成功？徐水波提到了TNT在中国的一个战略，“纵观全球四大快递在中国，TNT是惟一一家实现管理层本地化的公司，稳健、本土化的管理团队保证了对中国市场的把握和对中国文化的很好理解，同时我们也坚持吸收TNT全球的成功哲学和管理经验，目前天地中国在同行业中的员工离职率是最低的。”
危机的“解药”
    2008年10月份，金融危机来势凶猛，给各行各业带来了很大的挑战，而天地华宇的发展达到了两位数以上的增长，那么，天地华宇是如何实现逆风飞扬的呢？
    “信心塑造，是我们在危机中间的最坚决的管理中心工作。”徐水波坚决地说。TNT高层和徐水波坚持认为，金融危机中企业敢于承担社会责任。因此，没有像行业中其他公司一样，冻员甚至减员减薪。相反，他们2008年10月份就公开承诺：不裁员、不减薪、继续坚持绩效文化。这极大地提升了员工的安全感和信心，对TNT这样的在全球以社会责任感著称的企业有了更深刻、更直接的理解。不仅如此，TNT的高层和徐水波本人在很多公开场合，如欧美商会的各种论坛上，反复呼吁全球在中国的企业对中国的经济在金融危机中恢复增长要有信心，不要动不动就实施欧美比较流行的裁员做法，中国文化强调雪中送炭等。
    “2008年第四季度，我们就抵抗住了金融危机，四周时间就恢复了增长，最终成功实现了2008年第四季度的产值效益双增长。2009年以来，我们和2008年同期相比，人员不仅没少。相反，我们招聘了500多名大中专学生，员工的整体收入比2008年增加两位数以上，员工流动率远远低于市场，这是我们2009年业绩能逆势上扬的根本原因之一；还有，我们克服了民营企业常有的用人惟亲的做法，我们重要的岗位基本都实行公开竞聘，以德以才凭业绩用人。得人心者得天下”。徐水波说。
    “另外，我们是全国最大的私营公路网络，网络规模仅次于中国邮政，在全国有1300个营业网点，找到天地华宇，意味着在全国范围内可以提供一站式服务，这是我们所拥有的优势。”徐水波强调说， “虽然，天地华宇已是中国公路快运市场的领头企业，对手和我们的差距还在拉大，但是服务质量是我们重要的工作，这是以客户为导向工作的必然。我们坚决投入巨资对天地华宇的运营体系进行全面的专业化升级优化，客户忠诚度的提高是我们应对金融危机的重要基石。”
    徐水波向我们简单地介绍了他们是如何通过与国际顶级咨询公司合作进行运营整体升级的措施，主要包括：建立了区域统一的客户服务中心、创建转运中心网络运作模式、优化升级仓库运营、对货物状态进行及时的跟踪和查询、集中网络和车队的管理以及线路优化等等。 “我们从原来很复杂的线路，简化为简单的线路，极大地提高了客户的满意度，项目营运半年以后，差错率下降了40%，速度上平均实现了25%～33%的提速，特别是引进了欧美发达国家的先进经验，今后3～5年我们还将在国内斥巨资建立12家分拨中心，2009年我们在西安和武汉的分拨中心已建成，也得到了当地政府的大力关注。通过分拨中心的建设，进一步提升我们的速度、运营效率和服务质量。”
    业务创新是天地华宇另一个重要措施。2009年2月，天地华宇率先在上海启动 “定日达”公路快运服务，“‘定日达’的产品，要求准时、安全、服务。”徐水波介绍说， “我们不强调快，我们强调准时，说到做到，3天就是3天，4天就是4天。我们计划到2009年年底，在27个城市陆续推出150条 ‘定日达’的干线线路，覆盖全国所以核心城市，这将是中国第一家企业能提供 ‘定日达’服务的骨干网络，天地华宇将进一步巩固在公路快运市场的优势。” 能够在全国范围内做到货物实时在途监控并定日送达，这得益于天地华宇运营的升级，同时也是他们应对金融危机的一种创新。
    据了解，天地华宇出台了许多措施以保证自己在金融危机前面落于不败之地，包括提出 “五要”：产业要升级、服务要规范、形象要改善、业务要规模、企业要效益。此外，天地华宇还提出坚持诚信经营，做模范企业公民；加快投资于人，加快人才队伍的建设；注重大客户开发、强化高品质服务；重视创新等等。
    “我们基于客户导向、加强细节管理以及专业化建设等方面的工作，使公司的业务发展进入了快车道。”徐水波说。
美好的未来  
    物流行业发展向好，尤其是《物流业调整和振兴规划》的出台使TNT天地华宇充满了期待。天地华宇集团对中国物流业有什么样的看法？徐水波说：“我们的观念是四个字：蓄势待发。”
    徐水波谈到目前国内公路运输领域的竞争并不存在 “谁吃掉谁”的问题，而是要共同发展。 “坦白来讲，天地华宇集团作为国内公路运输的领头企业，我们的市场份额也非常小，所以每家企业的机会都很大。”徐水波谈到对未来的设想时说： “天地华宇希望5年内成为行业中的领军品牌，无论从品牌、员工、营运和技术以及业务增长和效益方面，我们都希望能够有所突破。”
    在徐水波的心里，天地华宇还有更广阔的“天地”等待开启。