□本报记者张年农 
路，从荆棘处开辟 
    伴随着河南济钢成长的每一个脚印，坐落在闻名世界太行王屋山下的愚公故里济源市——河南济钢汽车运输有限公司已经走过了50个春秋。倾听历史的跫音，河南济钢汽运与祖国同成长、共奋进、齐辉煌。 
    1958年夏天，全国“大办钢铁”一片红，不畏艰难的愚公后裔——济钢人，在一片荒草丛生的土地上，那时全国解放还不到10年，因没有铁路，仅靠三部汽车。40辆牛拉旧式铁轮车，12辆胶轮马车等运输工具，建起了1.5m3至5m3大小不等的土炉群，靠手拉风箱鼓风，风餐露宿，炼出了一炉炉铁水...... 
    时代特征决定了河南济钢汽运先天禀赋不足，就是到了第二年，厂里添了12部汽车，载重量也不到50吨，加上牛拉铁轮车、胶轮马车，全部运输能力才98.5吨。当时汽油供应紧张，“汽运人”发挥聪明才智，将两台汽油车改装成烧木炭的两用车（用烧木炭产生的煤气作为燃料动力）。当时“汽运人”还没有自己的“身份”，隶属供销科管理。但济钢“汽运人”却多了一份责任意识，危机意识，忧患意识，由于生产任务紧，运输工具简陋，“汽运人”开着汽车，牵着牛拉铁轮车，赶着胶轮马车，碾着坑凹不平的土公路（就连厂区内也是一条长580米宽15米的土路）。 
    赴矿山、煤矿等偏远山区，不分昼夜，一路颠簸地拉回矿石，煤炭。工作时间长达10至12小时。经过“汽运人”全体职工的努力，全年共完成运输量99172吨，占年计划的121.9%，这在当时的运输条件下，实属难能可贵。那一年“汽运人”也从县里扛回了“济源县运输工作先进单位”的锦旗。 
    1960年，济钢添了三部汽车，达到18部，因汽油还是供应紧张，“汽运人”把14部汽油车改装成了烧汽油、木炭两用车。 
    1961年，国家进入罕见的“三年自然灾害”。此时，轰轰烈烈的 “大跃进”、“共产风”在天灾人祸面前，全国进入了国民经济调整时期，济钢所有基建工程全部停止，大小高炉也被迫停产，“汽车队”也随之撤销，全厂仅保留了7部汽车。 
    1968年济钢恢复了炼铁生产，“汽车队”恢复了建制。当年车辆增加到30部，到此，济钢汽车队的“牛车”、“马车”已经消逝。 
    1969年2月27日，不论对济钢人和汽运人都是一个难忘的日子，时任国务院副总理余秋里，在北京前门饭店接见济钢代表冯国志等人，对济钢白煤炼铁非常感兴趣，为了帮助济钢闯出一条白煤炼铁的新路子，决定由国家直接拨给济钢15部汽车。 
    此后，济钢规模不断扩大，1970年建成了第一座100m3高炉，靠运输的惟一交通工具——汽车。由于受计划经济限制不能自己购买，只能等待上级批拨，这样严重制约着企业发展，经过困难历练的济钢汽运人，坚韧不屈，殚精竭虑，开始追求自己制造汽车的梦。 
    从1973年开始，汽运人就开始自购配件，自己琢磨自己实验，历经艰辛，终于组装了30部汽车，至1978年，济钢汽车队拥有汽车147部，创造了当时济钢汽运兴盛时期的神话。（下转A6版） 
□ 本报记者 张年农 
    （上接第一版） 
    1979年,汽车队改名为汽车运输车间,但到了1980年,由于济钢6座小高炉停产,致使运输任务急剧减少,运输车间缩编,130余名职工和6部汽车被调往铁路运输车间。 
    1981年,经过几起几落的济钢汽运车间,为了扭转经营上的被动局面,重振汽运车间。汽运人分两条线运输:一条服务本厂高炉生产,从河南临汝往厂内运焦炭,返回时把济钢的水渣顺路送往偃师销售;另一部分车辆从矿山往厂内拉矿石。二是“找米下锅”,面向社会。由于济钢生铁滞销,7月份100m3高炉开始停炉大修,使汽运车间经营更加困难,于是,车间抽调一部分车辆去安徽、江苏等地拉煤在社会上销售。修理人员除保证维修好本单位的车辆外,还对外承揽了社会上的一些修理任务。 
    1982年,济钢将汽运车间列入多种经营单位,第一次“断奶”。另立帐户,独立核算,自负盈亏。汽运人终于大显身手,引入农村承包法实施内部承包责任经营制,职工的积极性调动起来了。汽运人在服务好本厂生产的同时,扩大对外运输量,1982年完成运输量46295.4吨,实现利润16143元,这是汽运人经过一年奋斗,为“家里”争创的第一笔收入。 
    1984年,汽运车间扩大了承包范围,实行单车承包,由承包者向车间上交定额利润,承包人自由组合,有的十人一组,有的八人一组,有的负责修车,有的负责装车、卸车等,自找门路。当时加油站少,油比较紧张,不好买,于是汽运车间的许多房间里摆满了承包车者购买汽油用的塑料壶。房间里还有配件、轮胎，非常的混乱,也十分的危险。整个汽运车间没有安全、没有管理、没有监督,致使个别承包者多次发生伤亡事故,多数车辆损坏严重,再加上货源不足,外单位长期拖欠资金,造成职工工资没有保证,车间出现严重亏损。 
    1986年,济钢工作组对汽运车间进行了全面整顿,终止了承包方案,调整了班子,并决定济钢的水渣由汽运车间负责管理经营,从而保证了货源,新班子也加快了设备更新,淘汰了过去拼装的老解放车,集资10万元,购置了解放牌汽车3部,增强了运输能力,使汽运车间一举打开了局面,全年完成运输量7万吨,实现利润首次突破10万元大关,达102871.5元。 
    到了1988年3月,经过30年的发展壮大,济钢汽运才真正有了自己的独立“身份”——“济钢汽车运输公司”。 
    当历史跨越到1992年的时候,特别是以邓小平南巡讲话为契机,中国发展不断加速,风起云涌的改革大潮使各行各业发生了剧烈的嬗变,济钢汽运也在发生嬗变。1994年4月,一座投资237万元,占地37亩的集四层办公楼、职工住宿、职工食堂、门市部、修理厂、停车场为一体的崭新汽运公司矗立在济钢集团东邻。彻底摆脱了过去场地狭窄、房屋简陋、安全环境差的困境,为济钢汽运实现第二次跨越奠定了基础。 
    同年,济钢汽运在设备上也来了一个大手笔,投资14万元,新增140型载重汽车4部,使汽运车辆总数达到了24辆。 
    1996年,奋斗了37年的济钢汽运跃上一个新台阶,运输量首次突破20万吨大关,达到20.5万吨,实现产值870万元,实现利润56万元。 
奋斗拼搏拓市场 
    进入20世纪90年代后期,面对社会车辆异军突起,济钢汽运却在自主经营,自我发展中不断隐入低谷。由于受体制和机制的制约,到1999年4月,企业不仅背负着历史遗留下来的360多万元的债务,而且还亏损29万元,死呆坏账达80余万元,职工连续三个月没有发工资,车辆均存在老化问题。30多部车辆多年未更新,并且车辆吨位小,除5部斯太尔外,其余的康明斯、东风小半挂大多在5-10吨,车辆全部出动,运输量仍不到300吨,车况差,其维修费每年高达130余万元,而且车辆常坏常修,影响正常运输,却养活着汽运167人生计,而同一时期,社会车辆一次能拉近百吨的重型货车在瓜分着济钢运输市场这块“蛋糕”。 
    印着负数的济钢汽运,度日如年。 
    负债和各种挂账,加上济钢汽运眼前局势,职工人心涣散,空前的困难和疑虑,横亘在济钢汽运面前。 
    济钢汽运公司的两大主业包括运输钢材、水渣销售。 
    运输钢材方面。1999年以来,过路过桥费支出以每年50万元的速度上涨,油价居高不下,国家限载罚超力度不断加强,济钢汽运处在微利经营中,加上社会车辆恶性竞争,使济钢汽运每前进一步都极为艰难。 
    水渣销售方面。济钢当时的4座高炉每年生产出的20多万吨水渣,要求汽运全部销售出去,不得影响炼铁高炉正常生产。而水渣作为生产水泥的主要原料,市场却持续疲软,因为水泥价格较低,从250元/吨下跌到150元/吨,各水泥厂为了维持生存,纷纷改变工艺流程,采用粉煤灰、煤矸石、沸石等免税的工业废渣(还可得到高额返税)代替水渣作填充料,给唯一的河南地方不免税的水渣市场带来严重的冲击。再加上近几年钢铁市场过热,周边县市等地纷纷上马建起了高炉,导致水渣产品严重供过于求。而济钢的4座高炉每天以1300吨水渣速度在产出。济钢汽运每天不得不出动大量人力、物力二次外盘储存。除原渣场外又新征的储渣场也很快堆成大山,济钢汽运水渣销售处于极度困难之中。 
    济钢汽运怎样才能摆脱困境? 
    人们把目光都聚焦到新任济钢汽运公司经理梁长河——这位临危受命的领航人身上。他站在汽运公司办公楼的阳台上,凝望着院内那一排排的车辆陷入了沉思。他对汽运公司这片热土的感情太深厚,太浓烈了,济钢昼夜不息的火光已成为他生活的一部分。自从1982年脱下军装,一头扑进济钢汽运的怀抱,五年后调往济钢机械队,这次又重回“故里”,人生在匆忙中又走过17个年头。汽运队的司务长、机械队工段长、队长的经历无疑也闪烁着斑斓的色彩,但这次能否续写辉煌,有人怀疑,有人担心,唯见他紧锁眉头,在质疑声中选择了负重前行。他首先对汽运公司多年来造成缺乏竞争生存意识的“国营经营”模式进行了改革,推动管理创新,从管理理念,管理手段,管理模式等方式进行了大胆探索,推动制度创新,适应现代企业管理要求,修订完善了40多项规章制度,并编写了《管理制度汇编》,明确新的程序标准,实现管理制度化,工作程序化;调整了班子分工,规范了决策程序,完善了党政班子工作细则,明确了现阶段发展的任务,重点解决了企业运行中存在的突出问题,精简了机构,把原来的五个科室压缩到三个科室,通过一系列措施,凝聚了人心,振奋了精神;在水渣销售市场上率先采取汽运火运相结合,水泥顶账。零星销售和私人代销的灵活方式,全面打响了一场水渣销售攻坚战。 
    汽运人在梁长河的率领下,卧薪尝胆,奋力拼搏,用8个月的时间开辟出了襄樊、南阳、临州、黄河、王封、九里山等十几个新市场,缓解了水渣销售不畅,大量积压的严峻形势。 
    快到新年了,欢乐的气氛让济钢汽运人的心里火辣辣的,因为全年完成了水渣火运616节,创历史上前所未有的新纪录,产值突破800万元,实现利润10万元,一举扭亏为盈。 
    2000年,当世纪之交来临时,尽管济钢汽运的燃料费已突破了208万元,过路(桥)费达到135万元,但产值却创历史新高,达到了1058万元,实现利润16万元。 
改革需要好的“操盘手” 
    2001年,面对跨世纪的第一年,还没有摆脱“恶运”怪圈束缚的汽运人上空再次悬起了“达摩克利斯剑”。国家交通行业治理超限持续不止,过路(桥)费再次成倍增长,油材料价格居高不下,加之因水渣需要量锐减至原先的1/3,导致济钢汽运水渣再次大量积压. 
    已连续两年化险为夷的济钢汽运,在2001年的市场经济大潮中,未能幸免,5、6、7连续3个月亏损达22万元。也就是说,济钢汽运人即使不挣钱,也得每月偿还300多万元债务的利息3万元。济钢汽运公司又陷入生死两茫茫的窘境。 
    2001年8月,济钢汽运公司的院内闹翻了天。原来,梁长河让汽运公司停业了,而此时,大家已连续两个月没领工资,人们的日子已过得捉襟见肘。 
    梁长河在这个节骨眼儿上让停业,无异于引火烧身。 
    停业的当天,怒发冲冠的职工分两批,一批去市里有关部门上访,另一批去集团公司上访……。 
    汽运全部放假,让职工感到了前所未有的怒火,更让梁长河感到了改革的紧迫性,这属于政策问题,不属于单个问题,单个问题加大管理就能解决。这是全国所有的国营运输企业普遍存在的问题,而且还没有“路”可借鉴。梁长河开始把上访的职工一个个找回来,把全休职工召集到一块儿,铁着脸望着大家:“要说咱汽运公司的困难,我比你们谁都焦急,哭、喊、闹都不能救自己,大伙想想啊,我为什么要让汽运停业呢?就是让大家好好想想,而且每一位职工必须出主意想办法提出一条好建议,不提出好建议,咱们就不营业。” 
    梁长河给汽运人下了死命令! 
    汽运人默默地听着,低下了头。 
    人在逆境里比在顺境里更能树起勇气,遭厄运比交好运更能励练斗志。梁长河和济钢汽运人来了犟劲,他组织职工开了七天七夜会,就“怎样摆脱公司经营被动局面”、“水渣促销你有什么办法”等展开了大讨论,全体职工足足提了137条建议。 
    这137条建议好是好,但如果没有“承包”做载体,就谈不上发挥作用,也就是说,唯有“承包”,汽运才有出路,但具体怎么承包?大家眼里又一片茫然。 
    承包在汽运一提出来,就遭到上级部门的强力反对,上级部门质问梁长河:“大家都承包去了,你梁长河干啥去?老职工怎么办? 
    是呀,上级部门的担忧也不无道理,1984年汽运大承包的惨痛教训还在人们的脑子里挥之不去。但是,汽运现在不改革今后连改革的机会都没有了。落后体制会被时代、市场淘汰掉,如果有现成的路,还要你梁长河干什么? 
    这些问题无时无刻不在他的大脑里缠绕,甚至连睡梦中都无法抹去。为此,他像唐僧一样,带领班子成员,南下湖北、湖南、广东;北上山西、河北、北京、天津等地的重点运输企业考察取经。但都让他失望而归,就连全国运输业的一面红旗——山西某运输公司,也成为私人车辆的挂靠单位,大家普遍认为运输业像一匹“野马”，流动性强,不好管理。 
    梁长河不信邪,他要把汽运公司打造成“低成本、服务优”的运输业福地。 
    2001年9月1日,梁长河在再次召开的全体干部职工大会上,宣布了一项石破天惊的政策:“放开经营、集中管理”。即“抓两头、放中间”,具体的措施就是由原来的集体经营改为个人经营,统一管理。统一车辆管理、统一安排货源、统一回收资金、统一车辆定期保养;对运输过程中“看不见、摸不着”的彻底放弃,避免了过去车辆运输中的损公肥私的作弊行为,也有利于调动司机的积极性,有利于提高车辆利用率,又防止车辆遭破坏性使用。这种在全国独创的经营方式,既不同于农民承包制,又不能放任不管,这在当时国内比较混乱的运输企业中,是寻找集体经营?挂靠经营?还是个人经营?无疑是一条指路明灯。 
    但也有部分职工给来了个大顶牛:“我不承包,看你能把我开除了!” 
    为了能将这一新政在汽运公司推行下去,梁长河采取激励措施,让司机开的每辆车每年仅交租金“700元”。以象征性收一点租金,引导司机走向市场,争当第一个吃“螃蟹”的人。 
    实施新的政策后,汽运人有了勇敢投身竞争的一系列不俗思维和作为,他们甩开膀子直接进入市场,多拉快跑。当月亏损车全部转为盈利,司机出车率比以前提高了几倍,由以前的调度派车变为找调度要货源,甚至主动外出找货源,盈利数额逐月上升,连以前拖欠的两个月工资也如数补发。 
    没有承包车的职工看到承包车者尝到甜头后,纷纷要求承包车。承包车的职工尝到甜头后,要求延长年限。 
    梁长河本着“以改革求活力、以创新谋发展、以品牌创效益”的汽运三大发展战略,对承包制度进行完善:三年容易使承包者发生疲劳,导致服务质量差,一年承包时间太短,承包者自身价值不能很好体现。梁长河选择一个折中办法,把一个改为二年,并在两年中,实施百分制考核,优胜劣汰,不合格者调离司机岗位,另作安排,合格者继续承包。 
    人成就一番事业,需要的是精神,企业要振兴更需要精神。梁长河决定从更新车辆开始,在企业资金极度匮乏的情况下,梁长河另辟蹊径和汽车生产厂家协商,以分批付款的方式购车,但因高额利息承受不起,被迫放弃。在汽运干了30多年的老职工李许生,听说公司购车缺资金时,主动找到梁长河表态:“只要公司发展需要资金,他不领工资先集资。司机闫志国更是热情高涨,很早就留心观察运输市场,给领导写信提建议,怎样购买适合市场经营的车辆。 
    在他们的感召下,职工纷纷从家里拿钱积资50万元,企业积累及折旧积累筹措50万元,还差50万元,梁长河又奔波银行、客户以多方借贷等方式筹措资金50万元,共计150万元。于2001年10月,购置了5部151型解放货车,定制了12.5米加长挂车,最高可载40-50吨,适应了集团公司棒材、钢坯生产外运的需要,为企业注入了第一股“新鲜血液”。 
    汽运人一迈入公司大门,看见5部崭新的151型解放货车,就仿佛看到了一个希望的新天地,自豪感伴随着主人翁责任感油然升起。 
    放开经营,汽运公司的整体优势凸现出来,2001年不但一举摘掉了5、6、7三个月的亏损帽子,而且实现了销售收入1000多万元,利润15万元。 
    时间走到2002年6月28日,这是济钢汽运公司发展史上一个划时代的时刻,也是一个具有标志性意义的里程牌。由集团公司控股,由汽运公司全员持股的新汽运——河南济钢汽车运输有限公司正式成立。此时,济钢汽运作为改制后的股份制企业,由于身份置换,未来的路又会怎样呢?济钢汽运人这样形容自己:“现在的济钢汽运犹如在刀尖上跳舞。”发展不能停止,市场是无情的,发展是济钢汽运生存的根本,是企业立足之基。 
    为此,梁长河提出了:“以三年时间再造一个新汽运。”无疑这是一个大手笔,写出这一笔,需要企业经营者相当大的决策魄力和判断力,也是企业顷尽全力迈上一个发展新台阶,实现济钢汽运三次跨越决心的体现。 
创新:发展的核心动力 
    济钢汽车运输有限公司共有车辆29部,9个车型,除了2001年新购的5部车外,其余的大多在5年以上,而且吨位小,吨位最大的5部斯太尔载重15吨。吨位最小的楚风、十通、弛乐载重都在5吨,其余的车辆载重在10吨左右,合计总运力不足300吨。 
    改制后的济钢汽运,担任董事长、经理的梁长河在汽运又开始了一系列富于创新的改革。制定汽车设备更新政策,加快了车辆更新步伐,由过去10年更新一次改为5年更新一次,车辆投资由5年收回改为两年半,大大提高了更新速度。打破了汽运公司陈旧的经营模式,甩掉了沉重包袱,使企业走上了快速发展的道路。 
    2003年6月，河南济钢35万吨高速线材投产不久,梁长河就深入市场考察,结合交通管理法规,从价位、运力、运输成本等方面综合考虑,对11部康明斯做报废处理,投资150万元,购进了35吨位的重汽斯太尔,每部车运力达到60吨,竞争来了济钢高线运输市场的“第一碗粥”,仅此一项就给汽运年创效益50万元。 
    2006年6月,济钢收购了洛阳新安高线厂,汽运人再次出巨资购进了5部斯太尔王,以低于市场价2.8元/吨的优势,独家竞争到济钢——洛阳新安运输钢坯的货源。 
    作为全国第一家实施集体管理运输模式的企业,他们清醒地认识到,要想在竞争中取胜,就得在成本上取得优势。 
    2006年12月,时隔半年,济钢汽运又一惊人之举,筹资300万元购进10部大型斯太尔王,除原有的配置外,该型车曾在2006年购进时,与济南重汽公司多次协商,在价位不变的基础上,对电机、起动机等部位改进了40多项,多数换上了进口部件,缸体也加厚了许多,整体配置高于同类车型。 
    一年购进新车15部,占汽运公司车辆总数的一半,这是在汽运公司运输史上从未有过的先例,实现了资产更新的大步跨越。 
    至此,济钢汽运全部车辆经过几批淘汰,包括2001年购置的151型解放车也停止营运,使汽运车辆实现全部更新,综合运力达到了1800吨,比改制前的300吨翻了6番,与1999年前相比,梁长河用了7年等于40年时间,再造了3个汽运公司,彻底摆脱了困绕汽运人多年的历史包袱,以崭新的面貌昂然屹立在市场竞争的前列。 
叫响“济钢汽运品牌” 
    一个企业有没有生命力,设备、设施等硬件固然重要,但起决定性和基础性作用的是企业和员工的目标一致性、利益一致性和发展一致性,真正做到人企合一。 
    改制后的济钢汽运在服务车辆运输方面,首先“货配中心”应运而生,这是在原货运队基础上成立的配货中心,专为车辆运输提供24小时的全方位服务,货配中心7名财务、运管员为汽运每一部车辆办理货源联系、疏通道路、事故善后处理、税费圆票、资金回收等事宜,解除运输车辆司机的后顾之忧,为司机创造一个专心运输的良好环境。 
    货配中心的7名运管人也被推到改革的前沿阵地。他们的工资奖金要在运输收入中提取,运输收益越高,个人收入也越高,激发他们服务车辆的积极性,为降低运输成本,7名运管员除联系钢材、焦炭、煤等补充货源外,还主动出击,到外地联系货源,司机们也主动联系外部货源,大家共同参与市场竞争。 
    五月一日《道路交通法》实施后,全国超限治理罚款力度加大,导致车辆运输成本上升一倍,货运市场出现了前所未有的寒潮,社会车辆很少上路营运,济钢的钢材外运形势吃紧,济钢汽运为保证济钢利益,决定运费不涨,牺牲部分利益,对车辆下调租金34300元,弥补车辆亏损。 
    首任货配中心主任的黄小才,一肩两挑,即是货运队长,又是调度室主任。他以汽运为家,带领货运队,做到不超载、不违章,运输中,凡是别人嫌批量小,运价低,路途远、天气坏,频繁停靠等等不愿意运送的,他们均一一承诺运输。汽运的车轮踏遍河南、山西、山东、河北、陕西、湖北、江苏、安徽等省市,确保非常时期济钢产品销售工作的正常进行。以实际行动体现正规运输企业的良好作风,树立了济钢汽运品牌的形象。 
    水渣销售多管齐下,一方面汽运人大胆开拓,引进大吨位货车,实行水渣代理承运一体制,先后奔赴环球集团,以及沁阳、孟州等周边地区,了解外地车辆运户情况,利用自己信息网络优势,联系来回货源,降低水渣运价,拓展水渣外销渠道;另一方面,树立水渣营销新理念,聘请水泥专家到各水泥厂家讲解,“添加适量的水渣比量,不仅能减少一定比例的熟料,还能降低生产成本。”来转变客户旧的观念,使客户确立“水渣是水泥生产不可替代的辅料”。再根据水渣用户水泥年产量制定用渣比例,对不同比例实行不同幅度的价格折让,以阶梯式计算水渣价格,促使厂家多用渣,提高了代理销售商的积极性。通过汽运人拼搏无畏的奋斗,水渣外运从初期的每天几十吨上升至100多吨,有时达到500多吨,而且禹州、新乡、沁阳等水泥厂家也相继恢复了用货。水渣销售一下扩展到焦作、洛阳、郑州、许昌、平顶山以及湖北、陕西等省。 
    改革是生命乐章的音符,是企业发展的吹曲,是调动人积极向上的号角,是繁荣企业的生命线,为此,梁长河对汽运公司下属的修理厂、配件门市部、油库等小多经单位,也进行了改革。 
    修理厂共有12名职工,公司只保障每人480元最低生活费,要想提高自己的收入,只能从修车收入中提取。分配制度的打破,引起了职工思想观念的转变,由过去的修理车辆推三阻四,不负责任,到现在的修车比进度,比维修质量,比服务态度,24小时有人值班,车辆随到随修。 
    配件门市部6名职工,公司提供资金、门面房,收入靠自己。而且汽车配件在质量保证的前提下,以低于市场价按批发价加价2%供应修理厂的微利经营情况下,积极向社会拓展优质服务,实现每年向公司上交2万元的利润。油库,由公司提供资金购油,但油库必须按国家油品质量标准,并低于市场价1-5角/公升,为汽运车辆提供充足的高质量油。不能对外销售谋利,还要实现盈利,工资、奖金靠盈利提取,每年还要向公司上缴3万元的利润。 
    梁长河的改革,终于使汽运走上了以货车运输为主,以油库、配件门市部、汽车维修为辅的一个良性循环的道路,成为国内运输业首创的“内部循环法”。 
    强身健骨使汽运从改革的阵痛中成功转型,神速地打拼出一片新天地,一年内公司产值达1200万元,实现利润65万元,是前三年总和的两倍,2003年再次翻番,利润突破131万元,2004年突破150万元。 
“济钢汽运品牌”显威力 
    进入2005年,在物流运输行业,亮相最为频繁的非“涨”字莫属。过路(桥)费、油料价格涨幅不断樊升,但钢铁市场价格跌入冰点,济钢汽运对钢材货运依赖达到96.6%,钢材市场寒潮已影响到汽运货运,每月1万吨货不够半个月运输,加上全国超限治理罚款力度加大,运输成本上升近一倍,但运价一降再降。 
    成品油价格的一次次上调,一次次触动了物流运输业的神经。2006年柴油价格涨到5850元/吨,2007年却达到8000多元/吨,涨幅达到30%。 
    物流运输成本主要是耗油费、过路桥费、管理费等,这些运输成本已经占到整个物流成本的60%以上,而其中变动最大,让物流运输业最担心的就是油价,因为油费在整个运输成本中占到1/3~1/2左右,油价的上涨直接提高了经营成本,生存压力剧增。 
    2008年,国际油价狂飚,中国终于打破了沉默。 
    6月20日零时,全国汽油柴油的价格每吨涨1000元,这是时隔半年多来,全国再一次提高成品油零售价格,调价幅度为历次之最。 
    油价又涨直点物流企业“生死穴”。 
    在牌照特许经营份钱和油价上涨的重压下,全国各地的出租车司机面临前所未有的压力,难以维持生计。以北京为例,在扣除份钱、油钱和其他成本以后,出租车机的月收入约为3000元,对于在物价高昂的首都生活的家庭来说,很难维持生活,据有关部门统计,自2002年以来,全国已至少发生了150起出租车罢运事件。 
    而物流运输业又是怎样情况呢? 
    从2007年以来,大量的个体货车主们开始“另谋生路”,卖车的卖车,转行的转行,公路货运市场,是一片短兵相接的红海。在珠三角颇有名气的翔盈快递物流公司,也倒闭了。倒闭、转行,被兼并的中小物流公司更是数不胜数。高油价、人力成本上升、宏观经济不景气这“三座大山”把中小民营物流企业压得喘不过气来。 
    而济钢汽运这一年也难逃厄运,仅燃油一项一年减利就达30多万元,加上再次减免部分租赁费一年至少少收13万元。但令人难以置信的是在这样残酷的环境下,2005年,济钢汽运赢来了一个跨越式发展,产值突破1500万元,实现利润163万元,上缴国家税金110万元,成为济源物流运输业唯一一个上缴税超百万的企业。 
    企业每一步的惊人一跃,都离不开创新。 
    “实施集体管理”,叫响“河南济钢汽运品牌”。叫响这样的口号,需要胆识,更需要实力! 
    2006年3月初,洛阳国泰高线投产在即,需储备和长期供应大量钢坯。济钢地处洛阳新安县黄河以北,面对洛阳、济源,以及周边县市等多家社会车辆团体来争夺货源,饱经市场洗礼的济钢汽运人,清醒地认识到:这一货源若被进入家门的“狼”吃掉,今后汽运人的生存环境将更残酷。所以汽运人不惜一切代价,以低于社会车辆价格2.8元/吨,争得货源。 
    2006年6月18日,洛阳国泰高线投产后,许多外省钢材经销商需要用火车运钢材。由于新安车站不具备装车条件,移至洛阳车站上站装车。新安至洛阳六七十里,汽运人为了不增加经销商负担,减少经销商成本支出,经过严格的成本核算,汽运人以16元/吨的成本价服务洛阳上站。为此,汽运人每天推出十余台车辆往返在新安至洛阳,帮助客户盘运上站,无怨无悔。 
    洛阳上站只是缓兵之计,不是长久之计。济钢决定由汽运人创造条件,使客户的钢材尽快在新安上站装车。汽运人又是二话没说,在新安车站旁的荒岭上安营扎寨,盖了简单住房。他们白天冒着酷暑,晚上忍受着蚊虫叮咬,开着铲车昼夜加班,第一个星期修平了通往车站的道路,汽运人的身上红肿疙瘩也已满了。当济钢送来一辆吊车后,汽运人又马不停蹄地开始办理质保手续,设备使用维护等工作。另有4名货车司机操作吊车,常驻新安火车站,装车时间长达10余小时。但为了减少客户钢材销售环节费用,汽运人不辞辛苦地为客户盘运钢材上车。 
    一分耕耘,一份收获,2006年汽运人实现产值2000万元,利润220万元,上缴国家税金130万元,赢得集团公司的喝彩。 
    这一年来,汽运人也在钢材运输中,从单一钢材运输,发展到目前钢材、钢坯运送、盘运上站、调配货源、吊车吊装等多项业务相结合的服务运输公司。 
    汽运人压缩成本不断提高社会竞争力的另一方面,还主要体现在细枝末节中。如装热钢坯,普通车辆刹车管为橡胶制作,不耐高温,钢坯出炉以后,温度极高,普通社会车辆都不敢拉,要拉需要先在场地冷却,增加了二次吊装盘运费。为此,汽运人专门到洛阳拖车厂定制铁质刹车管,把车厢上垫木改为铁垫木,改装后车辆耐高温,红钢坯一出炉即可直接装车运输,汽运人独家具备这一功能,仅此一项可为济钢节约二次吊装盘运费6元/吨,每年节省360万元。由于轧钢厂经常换规格,导致年产百万吨钢的炼钢厂每月都多次发生货位紧张,济钢要求汽运尽快腾出货位,汽运人每月都有四五次以每天3000吨的速度,突击奋战三天三夜,除了吃饭、上厕所,剩下的时间都在车上奔跑,并及时完成任务,这是任何社会车辆都不能比拟的。 
    汽运公司这些年来实行车辆放开经营,但又强调集体管理,既有私营车辆的灵活性,又有规模经营的批量性,有助于更好地降低运输成本。 
    2007、2008年连续两年,油价飞涨,路桥费罚款不断上浮,新的高速公路计重收费由超吨封顶改为上不封顶,道路运输成本比以前增加一倍还多,而且今年济源到洛阳新安钢坯每吨降了4元,仅此一项,汽运人一年就失去净利润200多万元。车辆运输因一直不断飞涨的油价和利润减少的双重挤压,不堪重负。汽运人通过成本测算比较,决定改走普通公路,集中精力协调沿线的交警、路政关系，就把普通公路的费用降下来。通过努力,汽运20多部车辆全部受益,而私营车辆单打独斗,形不成规模,汽运公司规模优势就此体现。 
    汽运另一主业——水渣销售,实施了一种全新的营销理念,极具魅力和风采,那就是“与客户一起成长”,“为客户创造价值”。 
    汽运人把“与客户一起成长”作为更高层次的合作,就拿2006年来说,建材行情普通上扬,以及国家“村村通公路”政策的实施,使水渣销售出现多年未遇的旺销局面。但汽运人没有沾沾自喜,他们的行动体现在避免企业做“井底之蛙”。他们实施的具体措施是:水渣紧缺时,更要优先保障大客户供应,宁可损失一些眼前利益,不顾火车发运水渣没有利润以及车皮、铁路等困难,全年共发车皮达100多节,水渣54000吨,以取得长期稳定的水渣销售市场和客户群体。以诚心保持火运业务持久供应关系,赢得大客户的高度信赖。 
    战略合作带来的是双赢,2006年汽运水渣销售首次突破40万吨,实现利润530万元,上缴集团公司220万元,汽运实现产值利税310万元。 
    2007、2008年,济钢国泰微粉公司用水渣加工微粉的两条(合计)年产40万吨生产线投产后,可供汽运人销售的水渣降至每天800吨以下,最少时甚至无渣可销,就是这样汽运人还是一往情深地投入到水渣经营中,确保实现水渣效益最大化。 
    “叫响河南济钢汽运品牌”不光体现在车辆运输上,更体现在小多经单位上。 
    兵马未动,粮草先行,汽运油库四名职工,作为汽运车辆运输中的“粮草先行官”,在成品油市场中,他们紧紧把握住油市行情的脉搏,个个练就成“操盘”高手,总是比油市涨价前快半拍,购到优质低价油。 
    在2007年下半年,油料大幅度涨价,社会加油站经常排队还加不上油,严重影响车辆正常运输。汽运人的油库,关键时刻发挥储备调剂作用,利用平时业务关系极早行动调入足够油料,或巧打时间差,利用油料轻松时期抓紧购油,这样汽运车辆不仅未受到外面油荒的影响,而且价格还低于社会油价,使车辆在极为困难时期不仅保障了正常运输,还实现了一定赢利。 
    汽运修理厂12名职工,把触角延伸到社会上,他们连续几天到车辆集中的地方,发放宣传单2000余份,并向社会承诺:车辆维修比质量、比价格、比服务,24小时车辆随到随修。设置了修理岗位公示台,公布修理工的专业特长,联系电话,实施“点菜”式服务,车主可随意挑选自己信任的维修工,这里有全市修理技能比“武”冠军常曙光,有修理经验二三十年的技师,高级技师等,成为打造济钢汽运“知名”品牌的骨干队伍。 
    当地一位车主的重型车在山西坏了,汽运人知道后连夜出发,在第二天早上赶到,天公不作美,还下着雨。修理工在前不着店后不着村的高速路上冒雨抢修,终于把发动机修好了。由于汽运人维修的价格低于社会同类水平,维修质量可靠,吸引了20多家郑州、平顶山、洛阳、江苏、山西等一批固定客户群。如徐州客户张士洲的大货车在许昌坏了,他既不在当地修,也不回徐州修,而是找辆车把他的车拖到四五百里远的济钢汽运修理厂修。还有一位郑州客户的斯太尔在三门峡灵宝西坏了,当地维修价过高,客户一个电话打到修理厂,他们二话没说,即刻派人奔赴五百里远的灵宝西,帮客户修好车,为客户减少了一多半的修理费。还有一次下着大雨,一台外部车辆轮边坏到郑州,一接到求助电话,常曙光二话没说,带着班里的同志冒雨赶到,在泥泞的路上将车修好;济源坡头的车在西安的偏远地区线路烧了,李佩林师傅奔赴到西安千里之外的山沟里修了三天,把全车线路全部检修完毕,由于他们的优质服务,精湛技术,受到了社会车辆广泛赞誉。已是这里长期客户的徐州师傅张士洲说的好:“我相信这里的修车技术,宁愿多花几千元钱拖车费,也要来这里修。” 
    济钢汽运配件部,本着优质低价的服务理念,积极拓展外部市场。济源市有百余家经营汽车配件的个体户,在信息的快捷、现代物流的便捷下,竞争的残酷是不可避免的。但他们倾心打造济源唯一“老”字号的“济钢汽运配件部”这个品牌。“品牌”是一种契约,你买了济钢汽运的配件,质量出了问题,负责包换、包修理费用,这就是一种契约,让客户对济钢汽运配件部有绝对的信任感,成为客户的首选。(下转A3版) 
    （上接A6版）济邵高速工程十一标段在一二百里远的邵原,由于大多工程车辆都是过去的老式车,属于淘汰类型,配件在市场上已经购买不到了,他们在市场上找了多家配件门市部,都不愿意帮忙,汽运配件部知道后,多次和原生产车辆厂家联系配件,由于由上千种配件组成,容易出现发来的配件不对,汽运人不嫌麻烦,又重新返回去,货发来后,不顾路途遥远,及时租车送到工地上,经过多次合作,他们被汽运人送的配件质量稳定、使用寿命长、价格低、24小时免费送货上门的周到服务打动了。为此,济邵、济晋高速有15个标段的车辆成为汽运配件部的忠实消费者。  
    一流的性价比奠定了济钢汽运配件部的社会认知度和品牌亲和力,更多更快地走进了客户的视野。2007年12月的一天,天下着大雪,一辆拉煤炭车的增压器坏了,车停在济源与阳城交界处的山路上,车主给市里所有的配件部都打了电话,没有一家愿意送,汽运人知道后,二话没说,租辆车带着三四十斤重的增压器,冒雪向山高路滑的故障车方向驶去,车主见到后,激动的热泪盈眶,像这样的事例在汽运配件部不胜枚举。  
    由于配件部这些年来主动放下架子,通过延长经营时间,上门送货,免费安装等优质服务,积聚了社会影响力,赢得了济源王屋山区、克井煤矿区、虎岭工业区、山西晋城、阳城等地的稳定客户群,取得了社会和经济效益双丰收。  
    实施“集体管理”、“叫响济钢汽运品牌”,让汽运人一次次实现大跨越,2007年实现产值3000万元,利润557万元,上缴国家税金突破双百万元,达到226万元。尤其是2008年,钢铁企业在全球金融风暴的冲击下,钢材价格跌破边际成本,和汽运运输息息相关的济钢新高线厂被迫停产,济钢部分高炉也检修停产,就是在这样的“恶劣环境”下,汽运人再次创造了惊人的奇迹,完成货运量67万吨,产值3600万元,利润580万元,创历史之最。2009年上半年再创佳绩,完成货运量33.67万吨,产值1130万元,利润370万元。  
    1999年至2009年,梁长河如一头拓荒牛。10年的汽运公司一把手生涯中,他接手的企业当初几乎全部徘徊在困境中,是他以个人前途和命运的代价,换来了汽运的新生和蓬勃发展,为济钢汽运50年的发展谱写了辉煌篇章。  
倾心打造百年汽运  
    五十载春风秋雨，五十年艰辛创业。济钢汽运今非昔比。如今的河南济钢汽运在中原地区,在豫西北、晋东南物流企业中是最具竞争力的企业。  
    梁长河也以突出的工作业绩,被济钢集团公司授予“劳动模范”光荣称号。并荣获国家交通管理协会“交通运输管理先进者”、“中国时代新闻人物十大创新企业家”等诸多殊荣。  
    面对汽运百年的发展,梁长河认为:“企业人文精神决定了它能够在激烈的市场竞争中走多远,企业竞争最终是人文底蕴的竞争,是观念意识的竞争。多年来,梁长河始终秉承科学决策,科学管理的经营理念,努力把汽运打造成一支具有非常战斗力和卓越创新能力的优秀团队。促进社会文明进步作为不懈追求的目标。以人为本,用文化经营企业,也因此成为梁长河多年来经营企业管理的最大特色。  
    汽运的办公楼、修理厂、职工食堂等自1995年建成以后,一直没有翻新,墙壁发黑、房顶漏水、整体面貌较为落后。2005年以来,梁长河在汽运发展稍稍有了转机后,就把企业人文环境建设当作重点来抓:投资15万元,对办公楼粉刷墙壁、安装塑钢窗;各室添置了新办公桌椅、饮水机、冷暖式空调;设立乒乓球室,铺设塑胶地面,购买新的乒乓球案。投资6.3万元对篮球场、羽毛球场重新铺设,使之重新焕发光彩。投资2万元对职工食堂进行了装修改造。投资12.5万元,对修理厂工房进行整修,购置大型修理设备空压机、卯片机、扒胎机、外出救车设备等。投资5.13万元为露天油罐加盖房顶,安装避雷设施。更新加油机2台,实现加油的电脑控制。投资6.1万对院内南北主干道重新铺设路面。投资48万元,将停车场原货运队简易办公区拆除,在办公楼南面建起一座漂亮的三层办公楼。  
    梁长河多年来始终把“关爱职工”作为自己的座右铭,立足企业实际,想方设法为员工办好事、办实事,遇职工婚丧嫁娶，赠送礼品、慰问品等;每逢节日,都要派代表看望困难职工,无论哪一个职工住院,或家中有事,也要派人前去看望。老职工马吉选的爱人患尿毒症、职工郝祥明因公负伤,梁长河组织职工多次为他们捐款,2008年四川汶川地震,梁长河再次号召职工捐款资助灾区。  
    职工精神文化活动更是丰富多采。2003~2007年,汽运连续5年组织职工到厦门、海南、山东、广西桂林、陕西延安等地旅游。2009年给每位职工发放济源旅游年卡。每年组织五一、元旦两次体育比赛;每年中秋、春节两次安排职工会餐。使每位职工都能感受到企业的关怀,激发他们的工作热情,增强了团队精神和企业凝聚力。  
    “叫响济钢汽运品牌”,“先做好人”的企业文化理念在汽运人心中已扎根。品德优育、胸怀坦荡、友善质朴、诚实守信、言行一致、严于律已、宽以待人、为人师表、率先垂范成为每一个汽运的基本要求。为此,梁长河把做好人好事,敢于和坏人坏事做斗争,为客户提供优质服务,爱岗敬业,维护企业形象等10余项准则融入到企业文化建设中,使其成为推动企业不断发展壮大的动力源。如司机在行车中,发现本公司车辆停在路旁,能主动停车下来问候帮助的进行奖励,反之处罚。这是梁长河把人文精神与“叫响济钢汽运品牌”的高度融合。  
    面对汽运公司的未来,我们有理由相信,曾经带领汽运人从困境中走出来的梁长河,定会在市场经济的惊涛海浪中续写新的传奇。