近几年来，随着供应链管理的不断发展，采购供应管理已经成为了企业实现柔性化经营，有效应对市场的重要手段，本文全面分析了供应链管理环境下，采购供应管理的特点、趋势。并且提出现代战略采购管理只有打破单一界面、站在企业整体最优和供应链最优基础上，实现供应细分管理才能真正为企业取得生存发展的空间。 

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一、基于价值增值的采购管理 

    采购在传统意义上是企业为了使经营活动能够顺利开展，并满足消费者对产品和服务的需求，而从事的物料和零部件的购买行为，具体讲企业提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。根据迈克尔·波特的价值链理论，采购是企业价值链的重要支持活动，所谓支持活动是指支持价值链基本活动而且内部之间又相互支持的活动，基本活动是直接创造价值的活动，而支持活动本身是不创造价值，或者是本身不具备增值能力，但是它对基本活动的增值提供必要的保障和支撑。但是，随着现代企业经营的不断发展，特别是供应链管理的发展，使得原来不属于增值活动的采购具备了增值的能力，并且在企业的产销物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作用，究其原委，我们认为这种变化与发展源于供应链管理体制下或者说一体化物流条件下，生产经营方式的变革而致。从企业生产经营方式的变革历程看，从上个世纪20、30年代到21世纪，企业的生产方式经历了三个重大的阶段(见表)： 

    1.1 按库生产方式下的采购管理 

    第一个阶段是按库生产阶段（Make-to-stock），从上个世纪20、30年代一致延续到60、70年代，这一阶段标志着大规模工业化生产阶段的形成，适于福特所发明的库森斯流水线，自从工业化流水线生产方式的确立，商品生产得以大批量进行，并且规模经济的作用日益凸现，现代工业的产生凭借强大的生产能力和低成本，为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的需要，从而迅速提高了整个社会的消费水平，这时社会经济从短缺化的时代逐步向温饱、乃至买方市场转化。正是因为如此，这时从商品经营的角度看，消费者处于产品获取满足的阶段，市场的主导权基本上属于制造商，而就商品本身而言，标准化的程度很高，生产上属于大规模批量化生产，在这一阶段衡量企业竞争力的标准一是企业能否发挥较大的规模生产能力，有效地降低成本，从而满足社会的普遍需要，二是能够及时交货。出于这两个目的，这时的采购宗旨主要为了保障标准化产品生产的顺利进行和充分供应，使得规模生产不断延续，所以，这一阶段的采购行为大多是成批、标准化采购，也正因为如此，这种采购行为严格意义上讲，的确没有增值活动，只是主要基本活动的支持和辅助因素。 

    1.2 按单生产方式下的采购管理 

    然而，自从60、70年代以后，随着社会经济环境的变迁、企业竞争的不断加剧以及科学技术的变化对各行各业产生深远的影响，企业生产方式和经营理念，正发生着巨大的变化，这种变化突出反映在随着竞争加剧、商品供给开始极大丰富，消费者已经不再满足标准产品的消费，这时消费者需求越来越向高层次化、多样化方向发展。在这些经济环境变迁的推动下，制造商的生产方式也开始变革，即从按库生产转向按单生产（Make-to-order），具体讲，制造商在接到客户订单后，在将采购的原材料、零部件、半成品进行加工、组装以及包装，然后通过分销渠道以及恰当的促销方式，将客户需要的产品送抵消费者手中。从制造商角度看，这种生产方式由于有效地应对了消费者的需求，并且产品做到了差异化，因此经营的绩效才能得到保证，竞争地位得以巩固，消费者的认知度提高，而且也最大程度上避免了由于预测失误而产生的大量损失（库存积压或断货等现象），从一个方面降低了机会成本损失，也增强了企业经营的柔性化（即对市场变化的反应度很高）；从消费者的角度看，由于产品符合了大部分的需求，因此效用得到了充分满足和提高。 

    当然，按单生产方式是建立在市场细分以及工艺导向的生产基础之上，其产品结构表现为多品种、少批量，它是市场主导权掌握在消费者手中的产物，也正是因为如此，这种条件下企业的竞争力不仅表现为有效满足消费者的需求、及时交货，而且也反映在企业能在合理控制损失的前提下，低成本经营。在这种经营宗旨下，企业的采购面临着极大的挑战，这种挑战来自于由于产品与产品之间、品类与品类之间、规格与规格之间不尽相同，不同部件的采购面临着分类管理的要求，部件、原材料的不同本是体现满足顾客差异化而导致的，可是由于不同部件、物料对整个产品的贡献不同，或者本身的技术含量、增值程度以及生命周期不同，使得采购体系极为复杂，有些关键的部件、物料往往是不充分供应，很难在市场上随时取得，而另外一些产品供给相对充足，供应商选择的余地较大，诸如对于计算机生产厂家而言，CPU由于是计算机的关键部件、技术含量很高，属于不充分供给，其市场结构也表现为典型的寡头垄断市场，而鼠标等物品则不同，因为制造简单、技术含量很低，往往供应充分，供应商市场属于完全竞争市场。对于后一种部件完全可以沿用以往的成批、标准采购，可是前一种部件无法实施，主要原因在于如果大批量采购就会给企业带来巨大的损失，这种损失表现为在多品种、少批量生产的状况下，最体现差别化的部件购置太多，会使企业的库存增加、流动资金减少，而且往往这些部件更新换代很快，采购过多就意味着企业机会成本剧增，而在消费者主导市场的时代，这种机会成本根本不可能转嫁到消费者身上，所以，关键物品的大批量采购是不可能的。但是，如果是及时的、小批量采购在某种程度上大大增加了企业经营的风险，这种风险不仅来自于采购价格的偏高和相应的物流配送费用上升，而且也体现在这些物品的不充分供应，使得企业经常出现急需的时候无货可供，最终延误市场机遇，激起消费者的不满。在这种状况下，只有一种可能能解决上述问题，即企业与关键的上游供应商建立长期合作，实行多频度、少批量、持续性的采购交易和配送，确立起双赢的伙伴关系，才能真正顺应按单生产的要求，而这也正是当今一体化物流以及供应链管理的本质，显然，如果这一点做不到，企业的核心优势无从谈起，正是如此，采购管理已经不仅仅是简单的物品购买和管理，而且延伸到了供应物品的分类以及相应不同采购策略和政策的制定，其工作的质量直接决定整个企业的经营绩效和生死存亡，所以，在这一时期采购管理已经成为一项管理流程、而非简单的职能，具有较强的增值能力。

    1.3 按单设计生产方式下的战略采购管理 

    跨入21世纪，随着一体化物流和供应链管理的蓬勃发展，企业的生产方式又潜移默化地经历了从按单生产到按单设计生产的方向转化。所谓按单设计生产主要是企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送。这种生产方式的出现和发展是企业为强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销的产物，在此前的企业经营中，虽然产品的设计生产已经体现出了客户的差异化要求，但是其立足的根本仍然是细分基础上的群体顾客，而按单设计生产则不同，它完全是体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，其差异化的程度和增值能力要比以往任何时候都要强。例如以生产巴比娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让孩子登录到barbie.com设计她们自己的巴比朋友，她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一个一样”的产品。由此不难看出按单设计生产其造成的结果不仅仅是多品种、少批量，而进一步演化成不断地变种变量。正因为如此，按单设计生产对企业的生产运作模式提出了更高的要求。这种要求既表现为生产作业方式的现场性和工艺方式的变革性发展，又表现为采购供应管理的绝对支配性。 

    首先就前一个方面而言，按单设计生产虽然通过个性化经营提高了企业经营的柔性和高度的顾客增值性，但是产品生产的成本问题不能不引起企业的关注，如果像玛泰尔公司那样完全实现定制化的经营，企业的生产成本将会很高，从而阻止企业运作的顺利进行。既要实现个性化经营，又能有效地控制成本，这种目的的实现在今天供应链管理条件下，只有模块化生产才能做到，所以，按单设计生产使得企业的生产工艺发生了巨大变化； 

    其次，模块化生产对采购管理又提出了巨大的挑战，一般而言，模块化的零部件是企业根据大量顾客数据分析和挖掘，特别设计出来的，这些模块化部件往往能覆盖绝大部分顾客的差异化要求，属于定制化的零部件和原材料。可问题的关键是，这些定制、模块化的部件往往在市场上不存在、至少是不充分供应，而且由于企业不是上游的供应商，所以，设计出来的模块化部件在技术和工艺上能否实现也不能够完全得到保证，所有这些只有在实施按单设计生产战略以前，与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应，显然，如果不能寻找到良好的合作伙伴、建立起长期稳定协同发展的关系、共同设计开发产品，按单设计生产将化为乌有，所以，这时采购是一种绝对的战略增值管理行为，它已经成为供应链管理和一体化物流管理须臾不可分的管理领域