从1999年武汉公司的建立，到34个物流中心分布全国；从几百人的中小团队，到近八千名员工的超大规模；从寂寂无声，到突破国企重围以含税年销售额220亿占据医药流通业第三的位子；从含糊执念地坚持发展到概念明晰地坚守壮大，九州通(17.50,-1.48,-7.80%)在一个十年里让自身脱颖而出，全身而入资本市场，亦暂时化解了鄂企6年未在主板上市的尴尬。 
　　无论你是否承认，在九州通充满传奇的屡战屡捷与高奏凯歌背后，一定隐匿着它成长史上的所有共知与神秘。
　　“九州通模式”
　　九州通的快速成长离不开其独有的经营模式，而且一直被业内所乐道。
　　九州通的存在奇怪地分化了同业者：效仿者与自我摸索者。而后者往往很难在这个集中程度过低，鱼目混杂的行业内生存。至于效仿者，终究在亦步亦趋地追随中无法完成超越，随着九州通发展步伐不断加快与之在岁月里渐隔渐远。
　　湖北宜昌一家药企负责人周强(化名)在接受《鄂商》记者采访时，一语中的：“我们公司的经营模式是模仿九州通来的，每年我们都会到九州通学习。”
　　周强自2001年创业，当时和他们在同一个起跑线上的企业很多，在激烈竞争中不少企业由于对行业把握不到位而被淘汰出局，但周强的企业存活了下来，而且成为当地实力比较突出的企业之一。除却自身的一些条件，周强并不讳言向九州通学习也是促使其壮大的重要原因。
　　在我国现行“医药不分”、“管办不分”的体制下，药品终端消费量70%以上是通过医院所属的药房供给患者。政策规定，医院的药品销售必须通过政府统一招标、集中配送，然后按中标价顺加15%作为医院卖给患者的零售价格。这种政策体制就让医院购进药品价格越高，获利越多，这在很大程度上刺激了医院选择高价药品，而不愿意选择低价药品。这种机制使得医院的药品交易成为一种“高进、高出”的经营模式，且回款期较长，资金的使用效率也较低。
　　由于不具备国有医药商业企业的国资背景和雄厚资金支持，为了在竞争激烈的医药流通市场占有一席之地，九州通创立伊始，便采用有别于国有医药商业企业的经营模式，销售对象主要是药店、诊所、民营医院、基层医疗机构和基层药品批发企业。销售的药品主要以普通廉价药、基本药物和OTC产品为主。以市场化的平价营销方式，以现代医药物流信息技术为支撑，具有低成本、效率高、货款结算周期短、配送快捷、服务周到等特点，行业内称其为“九州通模式”。
　　“九州通模式”凝聚了先后完整经历医生到药商角色转变的刘宝林个人的行业洞察力。它看似是一种模式实为植入行业发展预测的一套方法论。受益于医药政策开放应运而生的九州通认定以现代医药物流为核心竞争力、为上下游客户提供增值服务的市场化经营模式，一定是医药分销行业的必然选择。这一想法在他1999年参加上海举行的世界医药分销协会的一次会议，看到日本等国“医药分家”前后的剧变后就更为坚定了。
　　物流信息系统是核心
　　“九州通模式”可以被效仿的部分外显于世，然其核心附加值——物流信息系统却由于原创性而难于被习得。
　　要占据物流业前沿必须把握一个“快”，这需要完善科学的系统构建。刘宝林2003年便开始把眼光投注到医药物流软件系统的研究。适宜于亚洲国家的日本软件系统是刘宝林最开始的选择，美国软件系统也曾在他的仓库中试炼。但国外软件与中国国情有着或多或少的差异。以美国软件为例，其物流软件体系是建立在药品编码、物流容器、运输工具标准统一的前提下，而我国目前连一个全国统一的药品编码都没有，更谈不上其他物流标准的统一。用国外软件效率甚至都不如人工。
　　一昧依赖外国系统，刘宝林曾眼见机器瘫痪，无法出货，偌大的物流中心全面停止运转，员工们无所适从，公司损失惨重的局面。研发符合国情的软件是他痛定思痛的结果，他下定决心一定要研发一套适合中国国情的医药物流软件系统。
　　作为组织者，没有物流专业知识的刘宝林买了许多专业书，每天拿着图纸在家研究，更多时候则是到相关国家参观学习。与国内情况类似且物流世界领先的日本是刘宝林学习的主要对象，每年一到两次赴日学习，并经常派人赴日本深造，从未间断。
　　“物流是一种经验的积累，一定要见识，不见不识，所以我就去参观学习，再组织专家来做。”刘宝林在采访中直言。
　　海内外技术骨干纷纷被挖角进入刘宝林组建的物流管理研究团队中，这其中包括了获得哈佛大学博士学位的世界资深供应链管理专家胡建强教授，和获得麻省理工大学工学博士学位、有着12年国外从业经验的资深专家谷春光，以及日本一侨大学、清华大学等多名专业技术人员，三百多人的研发团队规模甚至超过了一家IT公司。
　　时至今日，九州通所属的34个物流中心里的国外软件已全部替换完毕，系统也由最初的1.0版逐渐升至目前的6.0版，再度印证刘宝林自述的那句话：“现代物流技术是一种经验的积累”。
　　检验技术成熟的标志不是一个技术能不能行之有效地应用于某一个特定的公司，而是此项技术能完成成功的输出。九州通从2010年开始为上游供应商和下游客户提供物流信息技术服务。
　　在刘宝林看来，供应链管理软件包括规划设计、集成、管理。在单个环节上，土建、购置设备、提供软件都是简单可行的，但完成运营管理却不易。九州通医药流通行业的身份使其深知上下游企业的真正需求，培训员工，建立管理体系，使系统马上能投入使用的运营优势让客户不得不将项目外包给九州通。
　　一次浅尝让刘宝林体味到了技术输出上的潜能。截至今年八月，九州通接到了2600万的上下游增值服务订单，其中包括天津金耀集团、广东众生制药、广东大森林医药零售连锁公司等。
　　目前，九州通自主研发并拥有自主知识产权的仓储管理系统(WMS)、设备控制系统(WCS)、运输管理系统(TMS)的绝对优势，牢牢巩固了其在行业内的主导地位。
　　十年管理“两级跳”
　　创立之初的企业都是粗犷式的，只有业务部门没有管理部门是均大储运最大的特点，困扰随着规模的扩大接踵而至。上个月领一千五，这个月领两千，小员工拿得比组长多的事莫名其妙地发生着，人管人的体制也激化着部门内的矛盾。
　　2000年，刘宝林第一次引进咨询公司，就倍感困扰的制度、流程、组织结构进行系统化改制，公司进入制度标准化的第一阶段。
　　这一阶段，员工们迅速进入了高效工作的状态，公司的业务量也应着市场化的时景百分之百地增长，2001-2005，销售业绩实现14.48亿、25.84亿、52.91亿、71.95亿、85.82亿的大举前进。
　　壮大的势头愈发凸显民营企业的资金短板，2005年开始，刘宝林有了做私募的计划。国际化的审计标准让九州通经历了一场财务体系的革命。境外私募机构找到四大会计事务所之一的中介机构对公司全面审计，一下几十个会计驻入公司。
　　监督与帮助是相辅相成的，因应着管理意见逐条落实，国际化的范式逐步成型，集团公司也是在这种情况下成立，体制上又一次提升。私募的前期调整对近三年顺利布局上市起到了扫清体制障碍的作用，当然，2007年成功筹措到6000万美元私募基金也是值得一提的改制成果。
　　十年来的每一步发展都因进一步的改进管理体系而顺理成章，在计划与掌控中，上市时间亦然。
　　然而，大企业的管理融鸡毛蒜皮于宏大框架之下，落实到几千分之一的个体，也难于实时掌控事事周全。招股说明书上披露的某员工非法售药的记录即是一例。事实上，喜好赌博的此员工擅自将货品中的管制药品外出倒卖是通过九州通内部的管理体制发现并送诸警方的，这得益于内部完善的法务、审计部门的通力合作。
　　从计划采购、入库验收、在库养护、出库复核、配送保障到售后服务的质量管理六关，构建几百人质量管理员团队，建立国家未强制要求、医药物流通企业自有的获国家药监局认可的化验室，层层把关让从上游途径九州通进而流入下游的药品安全性得到品质保障。
　　“九州通的药是品牌，他们的系统也好，全国公司统一药价，电子商务上一查就知道，哪里再想抬高价格都不可能。”在九州通本部采访一位不愿意透露姓名的购药客户得到如是简单清晰的答复。
　　目前，九州通的“势力范围”遍及华南、华北、华东、西北，14家省级大型医药物流中心、20家地市级物流配送中心及200多个业务办事处，覆盖了国内70%以上的行政区域，通达九州的扩张下掩盖了创造“独一无二”所付出的代价，物流行业抢时间争速度轮班倒的疲乏困苦，也只有背后的决策者冷暖自知。
　　中药、原料药、医药器械物流配送是刘宝林从五年前开始相继投入长长短短地时间力图开拓的新兴市场，年初并购的企业则是针对70%医院系统的战略布局。刘宝林心中盘算着全面“通九州”所需的长短相济。
　　上市后，更为深入的收购布局，正在刘宝林的笑而不语中散发出不能说的秘密气息，留待凿凿有据。