宅急送的2009
2010-1-24 0:59:00 来源:现代物流报 编辑:56885 关注度:摘要:... ...
□陈枫
在巨额亏损、金融危机的双重压力下,2009年宅急送居然活得有滋有味,盈利5000万元,1月12日其客户答谢会在人民大会堂召开,来自博士伦、联想、淘宝网等企业客户的好评如潮。宅急送经风雨而不倒的秘密是什么?“我们今天之所以能在这里额首相庆,最重要的一点,就是树立了企业的科学发展观。”宅急送总裁陈显宝一言概括。而宅急送的企业科学发展观主要表现有哪些?
以效益为导向
德鲁克曾给中国企业这样一段话:“企业是社会的器官,它不能在身体不良的情况下独善其身,经济绩效是企业的基础,离开了它,企业就无法履行任何其他责任。”
曾一度只考核收入不考核利润,给宅急送带来了不可挽回的损失。2008年10月,陈显宝提出“盈利、稳定、质量、规范”八字方针,一方面通过盈利稳定了队伍、恢复了信心;另一方面通过以效益为导向的考核机制的建立,达到了“放水养鱼,休养生息”的目的,充分调动了干部员工的积极性。
2009年初,宅急送总公司按照利润50%、收入10%、质量40%的权重制定了分公司年终考核和奖金分配方案,总经理奖金占总奖金数的10%~20%。基地和运转中心将按照分公司的人均奖金数和自身效益指标、质量指标的分值计算奖金。总公司制定了全员平均15%工资绩效浮动方案,其中员工10%、基层干部15%,高层干部20%,与全国的经营目标完成和自身任务完成情况挂钩,强化全员的经营意识和效益意识,真正把公司的效益与员工的利益结合起来。2009年,宅急送公司总体利润超额完成了计划,干部员工获得了丰厚奖金,实现了企业个人双丰收。
人工成本、运营成本、办公费用,三大成本的控制为盈利奠定了基础。人力资源管理,在业绩提升的同时,有效的控制了人员。运管资源的整合与路由优化,垫付率同期比下降了五个百分点。管理成本的控制,公司组织全国开展了“降房租、控油耗、严采购”降成本活动,三项成本同比总共降低990万元。东莞、北京、上海、内蒙古成效最为明显。
在投资方面也做了大胆探索。2009年公司实行紧缩政策,原则上不进行大规模投资,对2008年过度投资的资产进行清理和调整,对闲置资产可以采取外包、租赁等形势为企业创造效益,总公司制定相应的政策和方案。
在网络运营模式方面,改变了全面发展自营网络,走“农村包围城市”的网络发展思想,通过试点加盟、规范代理、重拾代收的形式推进网络全面建设。提高了网络建设的效率,也提高了网络的经营效益。2009年共建设加盟网点128个,长三角的县以上城市网点覆盖指标近100%。
普快协调发展
曾经有记者问陈显宝:“普快协调发展,舟也舍不得沉,釜也舍不得破,战略是不是不如以前清晰了?”陈显宝的回答是:“不能说做一块业务叫战略清晰,做两块业务就叫战略不清晰。企业发展既要尊重过去历史,又要强调自己的优势,还要看到未来。光强调老业务看不到未来,肯定不对。但是你丢掉历史,丢掉现实,那也是不对的。”
是舍普求快,还是舍快求普,是长期困扰宅急送人的心病,在过去的一年里,他们找到了正确的路线。在恢复提升普件业务方面,宅急送从重新组建队伍、恢复营销政策入手,恢复项目管理,提高客服能力。2009年上半年,通过重建市场客服队伍、恢复完善激励政策、加强市场客服人员业绩管理、开展了全国性的客户挽损增收活动,逐步恢复了项目管理的优势。总公司销售处2009年1~9月份接洽全国型项目客户42家,成功立项38家,北京、江苏、辽宁、安徽、湖南在相应级别中成绩突出。
在积极稳健发展快递方面,着眼于专业市场,实现小件突破。2009年上半年,快递事业部按照“三、四、五加一”的发展方略,核心做了以下几项工作。一是在上海和深圳专业市场,试行“点对点”服务模式,提高了运营速度和服务质量,专业市场由原来的13家分公司增至19家分公司,专业市场的数量由最初的70家增加至369家;二是对北、上、广、深等十余家单位推行小件员手机卡统一管理,保证了客户资源和运营体系的稳定;三是在北京强力推行自动下单试点,下单率从17%上升到70%左右,现转战广州、深圳进行推广。
正是在普快协调发展的科学发展观的指引下,宅急送收入在2009年6月份“零点行动”再上亿元平台,9月份又刷新了历史最高记录。
运营与市场和谐
前两年,由于宅急送超前发展战略导向,事业部体制、普快分离、运管独立、机构不稳等因素影响,运营质量不升反降,绝对准点率曾下滑至历史最低点。2009年以来,运管体系励精图治、扎实工作,绝对准点率创历史最好水平。几个方面表现突出:
一是优化路由、突出产品。全面调整陆空体系,合理确定路由批次,以“低端产品控制成本,高端产品控制质量”。
二是狠抓细节、严格考核。运管总部抓住工作单使用、基础信息、进港作业、合包操作、零库存管理、COD操作、同城件操作、周末派送八大问题,进行专项治理。线路产品达成率提高3~4个百分点。
三是加强基础平台建设。围绕航空网、陆运网、运转中心三个方面,在资源有效利用、操作时限、操作效率和标准化、规范化上下足了功夫。
四是突出重点、抓好帮扶。在西安召开七家单位地区业务研讨会,制定《西部地区业务整合方案》,提高区域作战能力。
在运营质量大幅上升的同时,市场部亦按照23456+1发展方略,全面推进,取得突出成效,超额完成1104万元,完成了计划指标的112%。
小件业务发展迅速,实现6.7%的正增长,为促进公司垫付降低提升整体利润水平作出较大贡献。电子商务成为公司增长速度最快的产品,累计代收总额30亿元,月工作单数量已达70万单以上。
软硬实力同步打造
2008年的宅急送危机始于管理。2009年宅急送以“三大建设”为龙头,促进企业的规范化管理。
开展双打运动,弘扬企业正气。截至2009年9月底,稽核部查处各类“弄虚作假”、打击“内部盗窃”问题共计552起,其中弄虚作假问题548起,“内部盗窃”案件4起,公司处理相关责任人359人,截至目前,已刑事拘留8人,移交司法机关处理5人,辞退67人,免职,停职6人,经济处罚303人次。
双打运动不仅肃清了公司长期存在的不良之风,也对管理中存在的漏洞进行了治理整顿,给广大干部员工上了一堂法制课。
规范行为,建章建制。由企业发展部牵头,对公司的规范管理进行了系统梳理。企业发展部、人力资源部、财务部、风控部、稽核部等综合管理部门相继出台了《宅急送荣誉体系》、《干部管理条例》、《纪律管理条例》、《会计核算指南》、《企业文化手册》等,为规范管理,科学决策奠定了坚实的基础。
当然,2009年宅急送也存在员工培训不足等问题,但是陈显宝说,“我坚信我们一定能克服,一定能从一个胜利走向另一个胜利!”