全球供应链面临着形形色色的突发事件，从大规模的自然灾害和恐怖主义袭击到工厂着火、停电，还有运营上的问题，比如运输港太小无法处理到港的货物。与以前的供应链相比，如今这些精简、实时的全球化供应链更容易受到自然和人为灾害的影响——这就给公司提出了更高的要求。他们必须保持供应链的灵活性，把突发事件风险管理纳入供应链运 -

作的各个方面。 

　　波士顿咨询公司波士顿办事处的高级副总裁戴夫•杨（Dave Young）表示：“现在各大公司都在争抢全球化的一杯羹，运营风险和突发事件的机率非常高。” 而要管理这些突发事件，最大的挑战之一就是管理“不断变化的全球供应链”。

　　与墨菲定律一样，供应链突发事件似乎是不可避免的——沃顿商学院的运营和信息管理学教授保罗·克林多佛尔（Paul R. Kleindorfer）认为，这个原则“应该是高层管理人员和股东最优先考虑的问题”。

　　克林多佛尔是沃顿商学院风险管理和决策方法中心的主任，他在最近出版的题为《供应链突发事件风险管理》的论文中写道：“最近几年突发事件已受到越来越大的关注。毫无疑问，这是因为随着距离的增加和工作频率的缩短，发生突发事件的机率越来越高，而且突发事件发生时的误差幅度越来越小。” 

　　由于风险很高，波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家普遍认为，供应链突发事件的应急管理主要围绕两个目标：第一，全面了解风险的规模；第二，在合理范围内增加供应链的容量，减少突发事件造成的危害。

　　风险识别

　　克林多佛尔认为供应链的突发事件主要有三类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工；自然灾害，比如地震、飓风和风暴；以及恐怖主义活动或政治动荡。

　　公司认为哪种情况最具威胁呢？波士顿咨询公司洛杉矶办事处的副总裁史蒂夫·麦特森（Steve Matthesen）表示：“公司通常只重视他们能够看到的风险。老实说，大多数人只关注那些自己需要负责任的风险。所以对于政治动荡或恐怖主义活动之类的风险，大多数人不会太担心，或者说他们会担心，但是不会重视。例如，如果一个恐怖份子炸了你的大楼，你通常不会因为没有事先计划而遭解雇。”

　　沃顿商学院风险管理中心主任霍华德·昆鲁斯（Howard Kunreuther）在名为《不确定世界里的风险分析和风险管理》的报道中对此做出了解释。他说：“要制定一个战略减少未来恐怖主义活动的风险，我们需要知道谁是罪魁祸首，他们的动机是什么，下一次袭击的性质如何，以及什么时候会发动袭击。但是我们根本无从得知这些信息，因此制定防范措施极其困难。”

　　他接着说：“人们在安德鲁飓风或北岭地震等自然灾害以及博帕尔化工厂爆炸案或切尔诺贝利核电厂爆炸案等技术事故发生后的反应表明，公众和各大公司在这些事件发生以前都不是很担心。只有当事件发生后，他们才想要采取防范措施，但往往已经太迟了。时间一长，这种担心又会慢慢淡去。因此如果人们接连几年都没有遭受洪水或地震带来的损失，通常就会撤消相关保险。”

　　但是如果供应链突发事件颇为引人注目，且世界范围内的趋势预示会发生突发事件时，情况就截然不同。例如，如果一家公司把货物运送至洛杉矶港（至少一半以上进口货物都由此进入美国），但圣诞节前夕正巧碰上交通堵塞（就像2004年的情况一样），会发生什么情况呢？波士顿咨询公司多伦多办事处的高级副总裁乔治·斯托克（George Stalk）在近期一篇关于瞬息万变的供应链的论文中指出，这一场景去年冬天在洛杉矶-长滩港上演时，“近100艘货船滞留在码头，等待卸货——整个过程需要比平常多出一倍的时间。”麦特森说，在这种情况下，“公司的首席执行官会说，‘供应链员工，这是你的工作。’那个人要挨批了。” 

　　发现弱点

　　供应链专家指出，减少并管理突发事件的关键是了解公司的弱点。

　　克林多佛尔说：“你应该从源头开始解决问题。”公司通过“发现弱点”来确定和审核不同的突发事件对全球供应链的影响。“无论风险的源头是什么——灾难、罢工、恐怖主义轰炸或一些不可预见的事件——你在风险评估流程中的首要步骤是研究总体的弱点，然后是供应链的弱点。” 

　　专家指出必须对整条供应链的弱点进行分析——从关键流程和设备到生产场所和仓库，从技术和运输到交付和管理。克林多佛尔表示，当然这有时会遇到困难，因为它“要求供应链的参与者共享信息”。通常“有特殊弱点的公司可能会尽量隐瞒它”。虽然目前的通讯和信息技术，比如ERP（企业资源规划）系统和CPFR（协同规划、预测与补货）方法，提高了信息一体化和供应链的透明度，“但却使我们更难判定它是否容易遭受突发事件”。

  　沃顿商学院风险管理和决策方法中心的供应链专家和行业领袖在过去十年内发明了一种多步骤的突发事件应急管理方法，希望能帮助公司识别自己的弱点。该方法包含以下4个初始步骤：

　　“获得高层管理人员的理解和批准，建立负责突发事件应急管理流程的组织责任。

　　识别可能受突发事件影响的关键流程，并描绘可能受到影响的设施、资产和人员的特点。关键流程通常包括新产品的开发、供应链运营和制造。关键资产包括有形资产（房产和存货）和无形资产（品牌形象、公众认知）。

　　对每个关键流程进行传统的风险管理来识别其弱点、弱点的诱因、发生的概率以及风险的减少和转移。这是针对突发事件所进行的传统行业风险管理的核心。

　　突发事件风险管理的业务流程还包括报告、定期审计、执行计划和最新结果（比如，未遂事件的管理和其他突发事件风险的结果）的管理和法律审核。审计流程……非常关键，它能向管理层和供应链参与者实时反馈其设施的绩效以及对公认的供应链标准的遵守情况。”

　　克林多佛尔表示，公司通过这4项步骤来定义自己的“风险架构——这是一种看待世界的方式，使你不至于一直忧心忡忡。”

　　应急计划和3A威胁 

　　一家了解自身的弱点及整体风险架构的公司在遇到灾难时会怎么做呢？请思考下面的例子：

　　2000年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火；该工厂原本为诺基亚（Nokia）和爱立信（Ericsson）两大手机巨头提供无线射频芯片（RFC）。两家公司的应对方式已经成为突发事件应急管理的教材，告诫人们只要采取正确的方法，灾难也能变成竞争优势。

　　工厂被大火吞噬后，两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。《商业周刊》报道说：

　　“诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的‘突击小组’，向飞利浦施压，要求该公司把其它工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：“由于行动迅速，诺基尔得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30% - 是其最大的竞争对手的两倍多。”

　　“爱立信的反应就慢多了。该公司在几周以后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信——与诺基亚不同——发现自己根本无从获得这些关键的元件……公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。”

　　最近供应链专家开始高度关注应急计划——了解在第一来源突发事件时可以满足其供应、生产或运输需求的第二来源——并进行了大量研究。《哈佛商业评论》最近一篇名为《3A供应链》的文章就列举了诺基亚和爱立信的例子，强调了应急计划的价值。文章的作者李效良（Hau L. Lee）认为现在的供应链不能只具有速度和成本有效性，他指出，通过创建敏捷、适应性强且协调各方利益的“3A”供应链，“卓越的公司建立起了能应对突然的、不可预料的变动的供应链”。李效良列出了建立3A供应链应该遵循的目标和方法——这是一个名副其实的蓝图，旨在通过追求灵活的供应链实现突发事件风险管理：

　　敏捷的供应链“能迅速应对供需的突然变化”。公司能采取什么方法创建敏捷的供应链呢？“不断向供应链合作伙伴提供供需变化的数据使他们能及时应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使自己比竞争对手略胜一筹；掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。”

　　适应性强的供应链“会调整供应链的设计来适应市场变化”。如何建立适应性强的供应链呢？“跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条生产线的能力。”

　　协调各方利益的供应链“能激励供应链的合作伙伴提高整条供应链的绩效”。应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？“为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共享提高供应链绩效的风险、成本和回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。” 

　　冗余和其他灵活性策略

　　波士顿咨询公司的杨建议说，如果公司想要创建能够应对突发事件的灵活供应链，就应该未雨绸缪，采取一些简单的措施。他说：“它们当中大部分都很老套，但是却需要有纪律性地进行，并进行细分。”

    首先，公司应该认真细分他们的产品和产品线，以便了解哪些产品对时间的要求较高。杨说：“如果我要思考如何保护供应链或使之具有更强的适应性，我会从那些时间就是一切的产品或流程入手。” 

　　第二，一旦找出了这些产品，“你应该对供应链的所有环节进行一次详细的评估。确定最大的风险来源，思考解决的方法——例如，避免过多的存货，寻找冗余的运输途径。你应该为这些关键的环节制定冗余方案。”

　　但是杨警告说：“你只能花时间和金钱为关键系统创建冗余方案。” 因为制定冗余方案价格不菲。波士顿咨询公司的斯托克和杨在近期出版的一篇报道中指出，拥有离岸业务的公司通常预料到会出现意外情况，因此会制定应对计划。他们往往“制定了离岸业务的冗余方案，可能也为本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/优势’估算时就考虑了冗余方案，可能会发现自己需要两年到两年半的时间才能收回离岸外包和制造的所有开办费。”

　　波士顿咨询公司的麦特森表示，在制定冗余方案时，公司必须问自己，“你能采取多少防范措施？这就像保险一样——只有一些东西是值得保险的。这在很大程度中取决于你的业务利润和失败的成本。例如，我的一个客户是一家制药公司，他们设立了两家工厂，其中每一家都能满足整个世界对其产品的需求。但是一家工厂位于地震区内，而另一家离飞机场只有25英里。他们担心会发生飞机坠毁事件，因此维持了两家工厂的生产。他们认为这笔费用该花，因为制药的利润很高，且其中牵涉到人的生命。” 

　　在进行冗余规划时，交通或运输公司通常是公司重点考虑的对象。想知道原因？想想去年冬天在洛杉矶发生的运输堵塞现象吧。但是制定交通冗余方案或运输灵活性方案可不是小菜一碟。麦特森说：“如果有50艘船等待卸货，而你的货物在其中一艘上，你的选择就受到限制了。”公司规避这些风险的方法通常只能是确保自己的货物最后上最先下。

　　为了避免发生铁路工人或卡车工人罢工，公司常常把送货业务分拆开来，与几家公司建立运输关系。“人们经常这样做。他们把60-80%的货物交给一个供应商，把20-40%的货物交给另一个供应商。但是如果另一家公司只承担你20%的运输业务，又能起到多大的作用呢？你真得能达到目的吗？我有一名客户是个经销商，我们研究了该公司的冗余水平。我问他，如果他唯一的运输公司发生罢工会出现什么情况。他难道不应该采用两家运输公司吗？但是公司的首席执行官说：‘我们的利润很低，维持单一的来源是最好的方法。如果遇上罢工，我们只能说这是做生意必须付出的代价。’我认为，在这种情况下这个理由很正确。”

　　麦特森说，风险管理的精髓就是充分意识到公司不同业务所面临的风险；识别供应链的‘瓶颈’，它在突发事件发生时会彻底毁灭一个企业；然后采取一套合适的防范措施进行一些防护，记住要定期审查你的供应链计划和风险评估重点。

　　麦特森说：“但实际情况是，你并不需要一马当先；只要超出你的竞争对手就可以了。如果你能比别人更早发觉行业内将出现突发事件，你就会有许多选择。如果你率先找到联邦快递公司（Federal Express），说：‘联合包裹公司（UPS）将出现问题，我需要你的帮助’——你会获得良好的回应。但是如果你是第5个去找他们的，那么就轮到联邦快递公司出现问题了，因为他们已经满负荷。突发事件发生时常常会出现这种情况，而这也是诺基亚和爱立信的案例最吸引我的地方。诺基亚事先并没有制定备用计划，但是他们却第一个发现了问题并立即采取了行动。”

　　底线是什么？麦特森说：“你不能防范每种风险。但是你却可以迅速发现问题，并提前思考解决方法，动员所有的选择。这才是风险管理的精髓。”