这是一组令人振奋的数字：2009年公司实现销售收入1亿多元,是
2008年的5倍,是2007年的近50倍；实现利税400万元,是2008年的3倍，
是2007年的40倍；职工人均收入达到4.5万元，公司总资产达到4.5亿
元。
　　看了这样一组对比的数字，谁也不会相信，陕西煤炭物资供应公
司在3年前还是一个连续亏损10多年的公司。
       
          　　多元化发展是公司实现嬗变的新起点
        
　　惯性思维和传统的经营管理模式，曾经令许多国有企业在市场经
济的大潮中举步维艰。
　　脱胎于计划经济并带有明显行政色彩的陕西煤炭物资供应公司，
在由计划经济走入市场经济的变革中，由于准备不足和不适应，落在
了经济大潮的后边。2004年由省煤炭工业厅整体划转给陕西煤业化工
集团时，人均年工资收入不到1万元，还欠了200多万元的欠债。
　　穷则思变。“机遇是等不来的，不主动出击，只有死路一条。”
面对市场，物资公司领导痛下决心，走出机关开展市场调研，到省内
外10多家优秀物流企业去参观学习，经过多次讨论，找到了发展突破
口。公司根据集团战略性大举进军陕北，“煤化电路”重点建设项目
全面铺开的时机，提出了在集团内部开展招标代理、进出口代理、闲
置资产调剂和废旧物资管理等业务的设想。
　　为了保证新业务的开展，公司聘请了10多名经验丰富的专业人员
对公司员工进行培训,同时建立了涉及21个专业500多名专业技术人员
的专家库，制定了19项管理制度，规范运作。当年，共代理招标项目
114个，合同金额7.1亿多元，给有关建设单位节省资金2800多万元。
废旧物资管理和物资调剂中心也认真履行管理职责，两次竞卖会成交
额达234万元。
　　2007年，物资公司经营收入2240万元，一举摘掉了亏损帽子，职
工人均年收入19076元，比2004年划归集团时净增加1万元。
       
        　　  专业化经营成为公司迅速发展的新引擎
           
    国际金融危机使“抱团取暖”成为企业内部相互支持、共渡难关
的流行语。物资公司在开展学习实践科学发展观活动中,以“抓机遇、
促发展，打造强势物流企业，服务集团，造福职工”为载体，抢抓机
遇，在这场危机中以集团公司做后盾，找到了专业化经营的发展新机
遇。
    公司根据市场需求，兼并重组了陕西建安监理公司，组建了秦源
项目管理公司。监理公司成立了20个项目部，招聘专业人才180多人，
先后为延长油田、铜川矿区等60多家单位监理建设项目合同金额31.8
亿元，为公司创造了可观的经济效益。项目管理公司完成合同总额20
多亿元，成为省内同行中门类齐全的造价咨询公司之一。
　　同时，秦源招标公司的经营规模不断扩大，招标公司的部门由原
来的1个扩充到4个，成立了国际招标部，并按地域和专业进行了业务
划分，走向了市场。2008年共代理陕北矿业、彬长等18家单位招标项
目263个，合同总额53亿多元。2009年完成767项招标项目，合同总额
达到102亿元。
　　一年来，公司大宗物资采购中心和民爆器材公司的成立，提高了
集团内部资源利用效率。先后为集团内统一招标采购大宗物资和民爆
器材1.3亿多元，节约经费1000多万元,取得了显著的经济效益。今年
2月，物资公司与建设集团和重工集团联手,承办了陕煤化集团举行的
“内部产品与服务协作洽谈会”，并与集团内18个单位签订了大宗物
资采购协议30份,合同金额近80亿元，为实现全年销售收入2亿元的发
展目标奠定了基础。
     
      　　“一切为了员工”给公司发展增添了后劲
         
　　物资公司通过不断调整业务经营结构，使一个传统的物资经销公
司在短期内华丽转身，成为一家“智力＋技术”的现代化综合物流企
业。
　　“积极践行科学发展观，坚持一切为了公司发展，一切为了员工
利益，让干部职工对公司的未来永远充满希望，企业发展就会获得不
竭的动力。”回顾近几年公司的发展历程，惠维渊总经理感悟极深。
　　3年来，公司不仅完成了住宅楼工程，还划拨200多万元专款，对
职工住宅的厨房、卫生间进行了统一装修。同时，还先后给职工支付
了20多万元的住房公积金和集资款;报销医疗费和差旅费近90万元等。
从2009年起，增加了职工的工龄津贴，增发了午餐费；提高了岗位津
贴、职称津贴和交通费，理顺了岗位技能工资等，人均收入每月净增
700多元。公司的一举一动，温暖和凝聚了干部职工的心。
　　公司不忘曾经为企业发展作出贡献的离退休老职工，每年都要拿
出10多万元开展活动，对离退休的困难职工、职工遗属给予经济上的
补助，使他们感受大家庭的温暖，增强了职工的归属感，强化了公司
的号召力和凝聚力。