进入2010年，冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司进入一个比拼之年。 
　　前7个月实现物流营业收入110.2亿元，超过去年全年水平，成为我省第四家、冀中能源集团第一家国家5A级综合服务型物流企业，鼎峰物流董事长张建忠表示：“是对标这把金钥匙开启了公司新的发展之锁。”
　　比出差距
　　“批发流通行业的年存货周转次数是20次左右，而新汶的这一指标能达到40次左右，每年光物资报废就能减少上千万元。”一位管理人员在山东看到新汶矿业集团的运行数据时感叹。
　　“改变过去的拿钱购买材料库存变成供应商拿来产品寄存，促进了物资供应的规范管理，储备库发生了质的变化。”一位业务员在安徽看完某企业报表后如此表示。
　　比出了差距，看到了潜力。这是鼎峰物流开展对标工作“走出去”，考察国内多家领先物流企业后的直接感受。
　　物流企业的核心竞争力就来自用更短的时间、更低的成本来组织物资的供应和流动。
　　一次次寻标，一次次交流，在搜集国内外物流同行业高端和强势企业在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、服务满意度、人才队伍等方面的关键数据后，鼎峰物流越来越深切的感受到，藏在各种标准的数据后管理和流程的重要意义。
　　流程再造 
　　鼎峰物流固有的物供管理模式是分级分散采购，但随着市场经济的发展，企业生产规模不断扩大，客户物资需求不断增加，这一模式采购费用高；物资积压报废严重；储备资金占用多，资金周转速度慢等弊端日益暴露。
　　流程再造箭在弦上。
　　鼎峰物流开始实施对标管理工作，建立起了指标、评价、管理控制体系，强调过程控制、动态管理，目的是集合众长、因地制宜创造出更加高效科学的管理模式。以“三集中”物供管理体制改革和组织机构重组为切入点，新的管理流程浮出水面。
　　瞄准国内物流领军企业积极对标，通过不断的吸收摸索和实践完善，鼎峰物流引入招标、信息管理、物资超市、代储代销等现代管理方法，客户所需物资全部集中采购、集中储备、集中配送。在此基础上，该公司进一步进行彻底的流程重组，实现了“招标、评标、采购”和“计划、采购、付款”两个“三分离”，在确保物流体系高效快捷、降低采购成本、杜绝物资积压报废、减少储备资金的基础上，有效遏制了不正当交易和商业贿赂行为。
成效彰显
　　新流程究竟优在哪里？
　　“在采购环节，靠集中招标降低成本；对于日常损耗多、数量不确定的各类原料和设施，靠物资超市集中储备，通过超市化管理，把供应商的销售库存直接延伸到用户身边；在配送环节，靠优化配送路线，实现24小时按计划分线路科学设置流程”，张建忠表示，“流程再造让以前金字塔式的组织结构趋于扁平化，让以前松散分段的业务流程更趋紧凑流畅”。
　　数据显示，今年前七个月，鼎峰物流营业收入完成了128.43亿元，上半实现净利润2647万元，资金周转每月达到了两圈；企业内部物流，在集团公司产量大幅度增加，煤化工等基础建设加大的前提下，材料成本控制在了去年水平，物资配载率超过了90%，燃油消耗节省了12%，配送效率提高了10%。
　　效果是硬道理，如今，这一全新模式已经历了市场的考验，对内覆盖峰峰集团，对外拓展到元宝山钢铁公司、河北普阳钢铁公司等一批重点客户，供应链触及河北、河南、山东、山西、上海、武汉等20多个省市自治区，还把物供基地陆续建到了山西和内蒙，为当地的企业提供物流服务。
　　记者手记
　　通过过程控制保证终端性指标
　　省内的物流产业起步较晚，物流基础设施相对落后是一方面，管理流程的滞后是另一方面。鼎峰物流用两年多的时间一丝不苟比照优秀的物流企业，走出了一条发展现代物流之路，其秘诀就在于把过程控制和流程再造贯穿到对标之中，既比对终端性指标，又比对过程性指标，既看水平、成果，又看成本、效益。
　　管理专家表示，流程再造就是通过对企业业务流程的根本性地再思考和彻底性地再设计，而获得在成本、质量、服务、速度等等业绩方面的改善，对于企业，对标正是一种改善流程完善管理的有效方法。