好乐买是鞋类垂直B2C，但是在鞋这个行业，传统的供应链模式已经成形，因此，对于B2C企业来讲，其供应链的核心在于如何预测未来的销售，根据预测进行采购。采购完成以后，页面库存的关联是核心要素，某个品类卖得太快，会很快缺货，卖得太慢，又会形成库存。因此，如何将流量进行分配，页面排序如何设置，价格如何设定成为销售的关键因素。本期案例主要围绕着“期货”这一特点来解读其供应链特色。

　　当凡客诚品、玛萨玛索等互联网服装品牌已经利用前端的销售数据指导后端订单生产，实现多频次订单、产品快速周转的时候，一些传统品牌产品的渠道依然要遵循大周期采购的传统渠道规则。诸如鞋类B2C好乐买。

　　“电子商务是技术驱动的零售体系。”好乐买的CEO这样定义电子商务。尽管在采购环节，好乐买与传统鞋类代理商并无差别。但当采购、销售以技术和数据系统为支撑，供应链就发生了质的变化。

　　1命题：“期货”的游戏规则

　　理论上鞋类B2C企业的存在减去了中间的代理以及店面的费用，具备了价格优势，而实践中，传统企业前两年对于电商还处于观望态度，顾虑线上线下冲突问题，更愿意把线上渠道作为一个“库存下水道”的角色。

　　2007年，李树斌在创立好乐买的时候，已经经历过一次失败。再创业时，李树斌选择了鞋类。“鞋类产品毛利率高、适合运输，单价在300元~500元之间，用户尝试成本比较低。”看上去似乎是个不错的品类。

　　任何品类都有其短板。鞋在大的归类上属于服饰品类。在传统渠道，这个品类的供应链最大的特点是“期货制”。也就是说，在服饰类产品中，一般提前一年，这一季的流行趋势就已经被确定下来。

　　通常提前半年，品牌商会招集代理商、经销商开订货会，然后品牌商根据订单的情况给工厂下单生产，工厂会根据订单的情况组织上游的原材料并开始生产。而经销商则根据自己的订货情况拿货、销售。像耐克、阿迪达斯这样的运动鞋，其鞋款甚至提前两年就已经确定下来。网上零售渠道的出现使得服饰类产品的供应链发生一些变化。例如凡客诚品、玛萨玛索等已经破解了传统服装企业的大周期供应链模式，前端销售数据适时指导后端生产，缩短供应周期，对时尚流行的快速反应，降低库存量，成为互联网品牌的供应链精髓。

　　对于好乐买这样的鞋类B2C企业，快速反应的供应链是个伪命题。实际上，在互联网上，破解大周期供应的企业都是互联网品牌，通过创立互联网品牌而整合上游的生产资源。

　　好乐买是一个鞋类零售渠道，作为渠道，自然要从最知名的品牌着手。然而，诸如耐克、阿迪达斯、匡威等品牌历经多年已经形成了完整的大周期供应链模式。作为新兴的B2C企业，很难撼动其原有的供应模式。

　　另外，在传统渠道，中国与美国也有着很大的差异，美国传统渠道是shoppingmall模式，在这种模式中，每个品牌为了追求单位频效最大化，往往在一家店里会囊括服装和鞋类，因此很难出现像百丽这样的百亿级的单一鞋类品牌。而中国，主流的渠道模式是百货类渠道模式，鞋类在百货商城形成独立的区域，这增加了单一品牌的识别度，也培育了女鞋类的强势品牌。

　　在这样的背景下，理论上鞋类B2C企业的存在减去了中间的代理以及店面的费用，具备了价格优势，而实践中，传统企业前两年对于电商还处于观望态度，顾虑线上线下冲突问题，更愿意把线上渠道作为一个“库存下水道”的角色。这就形成了矛盾。

　　好乐买是中国最早创业的鞋类B2C，最初选择从运动鞋品类开始。“前十名的运动鞋品牌占了整个运动鞋市场的80%的份额，品牌集中度比较高。”李树斌表示。

　　实际上，从运动鞋切入，供应链角度还有一个优势：知名运动鞋品牌不像女鞋每年都有着明显的时尚流行元素，运动鞋鞋款少，深度相对深，像匡威帆布鞋的黑白款就是其常青款，若干年来款式基本不变。