“十一五”期间，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的历炼，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，从发动机板块的“一枝独秀”，发展为发动机、工程机械、润滑油化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大板块齐头并进，销售收入从2005年的121亿元到2010年超过368亿元，5年创造了两个玉柴，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。
    在全国两会召开期间，科技日报记者采访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平。
    晏平说，盘点回顾“十一五”，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的锤炼，销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的368亿元，5年再造了两个玉柴，在新世纪的第一个10年实现了持续高速增长和跨越发展。可以说，“十一五”过去了，玉柴的结构、特点、产业布局已经发生了很大的变化。一句话，玉柴在规模增长的同时，肌体更健康了。这一切，凝聚了全体玉柴建设者的智慧和汗水，展现出新一代玉柴人的追求和担当。
    2006年2月26日，玉柴集团在总部玉林举行了规模盛大的“玉柴机器2006年策略发布暨营销服务大会”，以“新玉柴，新思维，新发展”为主题，开启玉柴发展战略新的时代，提出了集团未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标，向世人展示了一个全新的玉柴，具有划时代意义。重新明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门，加快了子公司改制进程。选择战略管控与财务管控相结合的管控模式，创新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。加快集团内部资源整合力度，共计对15家公司进行了改制剥离或股权结构优化。2009年确立了玉柴“三层级”战略管理体系：明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节（战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制）闭环管理机制；规范各环节业务管理流程。
    2006年7月，玉柴通过国际资本联姻，成功引入汉鼎亚太资金3.55亿元，实现增资扩股，为玉柴重工发展和快速扩张奠定了坚实的基础，也为优化公司资本结构、提升公司治理水平创造了良机。2007年8月，与国家开发银行达成战略合作协议，同年12月，获得首期7.8亿元的项目贷款支持，有助于防范和化解金融风险，提高企业的整体竞争力和国际竞争力。发行有价证券取得突破：2010年12月20日，集团公司获得短期融资券的注册资格，注册金额为10亿元，有效改善集团公司融资结构，增加直接融资份额，有效降低融资成本，提高企业的综合盈利能力；有效拓宽融资渠道，集团公司2010年度合作银行从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家，在有效降低融资成本的同时大大提升了玉柴的知名度和信誉度。
    布局全国拓生存空间。“十一五”期间，为了突破区域束缚，拓展发展空间，进一步改善产业结构和产业布局，玉柴进入了全国产业布局阶段，先后在广西、广东、福建、浙江、江苏、安徽、山东、天津、辽宁、湖北、四川、重庆等省市区投资布点。集团下属发动机板块、工程机械板块、能源化工板块、物流汽贸板块都进入了全国性的新基地新项目建设中，各大项目的建设进度良好。其中，投资8亿美元的玉柴重工东部基地建设项目，以专业分工实现优势互补，将为玉柴重工实现100亿元销售规模打下坚实基础；与集瑞联合重卡合资成立的玉柴联合动力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的优势资源，必将成为玉柴发动机板块新的增长点；与瑞士瓦锡兰公司联袂打造的低速大功率船用柴油机建设项目，与南车集团的全面战略合作的资阳项目，与美国卡特彼勒合资建立的再制造企业等，大大拓展玉柴集团新的发展空间。
    晏平说，我觉得有两件事值得我们骄傲的，第一，我们发动机原来没有400马力以上的，当时最大是10升6M，现在股份公司系统从400马力做到了1000马力，如YC6T、YC6C两个产品，现在大马力的发动机产品还在不断增加。集团公司体系我们利用国际品牌，利用国内原来拥有的成熟的技术，成功走出了中速机、低速机合作的道路。我想明年、后年，我们已经点火的很多样机，会陆续续投放市场。这表明“十二五”期间我们完全有信心在行业、在中国市场里保持我们这种健康有力的发展势头。
    玉柴集团的“十二五”战略规划基本定位是：两条产品链，多个产业群。“两条产品链”是指发动机产品链和工程机械产品链。其中，发动机产品链指集团发动机产品链以中型柴油发动机为基础，向两头拉伸，由微型、轻型、中型、重型发动机构成。工程机械产品链以小型挖掘机为基础向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖钻构成。“多个产业群”是指“玉柴系”企业按产品区分的企业产品、企业集群。集团产业群以现在产业架构为基础，进一步拓展或进入新领域。从目前来看，主要通过对现有六大产业板块的上下纵向延伸，左右横向拓展，强化集团产业链、产业群。通过对现有六大产业板块优势的培育，崛起潜力产业，形成核心产业。具体目标定位是，确保集团“两条产品链，多个产业群”持续、高速、健康、协调发展，2011年要突破400亿，2012年以后，每年不能低于100亿的规模扩张，2015年末，确保玉柴集团公司销售达到1000亿，跨入千亿集团行列，实现利润总额与销售收入同步增长。
    在具体各板块子战略中，玉柴力争到2015年发动机板块，包括低速、中速，包括珠海低速船机和资阳中速机，发动机板块规模要达到500亿。同时，到2015年，工程机械、物流、能源化工，都将成为过百亿的板块，与南车合作的资阳项目，定下的目标也是百亿规模，珠海瓦锡兰合作的项目，在未来的规模也是定在百亿。同时将有一批业务销售规模达到几十个亿的企业。我们可以看到，从现在的只有一家超百亿的企业，到五年后将有5个超百亿级的企业，这种裂变的速度和力度都是惊人的。
    今年是“十二五”的开局之年，落实今年的目标任务其意义之大之重关系到今后5年的发展，关系到基础的夯实，关系到后续的支撑，也关系到能否打翻身仗的可能性。因此，今年玉柴集团的经营方针是“保开局抓项目培优势”。“保开局”是指全面实施“十二五”战略，确保开局之年跨越400亿元大关；“抓项目”是指以项目建设为抓手，实现一批项目动工或投产，为企业发展增添后劲；“培优势”是指实施“培优工程”，全面提高企业的核心竞争力。经营目标是销售收入跨越400亿元大关，利润总额与销售规模同步增长。