即使遭遇重重困难，欧洲货代物流商仍勇敢面对挑战，发挥自己的强项优势，努力抓住市场机遇，在去年底前逐步走出经济衰退波谷而终于摆脱难堪困境，全球最大货运代理商——德国邮政敦豪（DHL）就是一个很好的例子。 　　2009年，由于遭遇全球经济衰退和金融危机打击，DHL亏损8300万欧元。去年，DHL一改颓态，与2009年景象形成鲜明对比，成功走出低谷。据《集装箱化国际》4月刊报道，DHL去年纯收益为514.81亿欧元，同比增长11.4%。其中税前经营利润为31.31亿欧元，同比增长高达50%。
　　全球经济复苏，尤其是在西欧和北美之外地区的经济迅猛增长是DHL成功的一个主要原因。此外，其内部的变革更为重要，其中包括出售原本属于DHL的德国邮政银行，此项操作使DHL退出金融领域，把精力集中到邮政、快递等核心业务上，盈利明显好转。
　　值得注意的是，DHL业绩的向好并非完全由传统的快递、邮件项目促成，在很大程度上是由其全力推动的海运集装箱运输实现的。
　　转变与突围
　　2002年底，德国邮政以超过189亿美元接手DHL之后，将其下属的所有快递、货运和业务整合成为一个单一的DHL。整合后的DHL看准中国市场的发展潜力，逐渐加大对中国市场的投资额。在退出美国快递市场后，中国成为DHL业务量最大的单一国家级别的市场，中国强劲的经济增长势头成为DHL发展的有力支撑。同时，它也一直非常关注在新兴市场进行投资和加强运营，中东、非洲、拉美等地区的增长水平高于全球平均水平，DHL 利用这些地区快速增长的机会，实现自身业务的快速增长，迄今为止DHL认为这是非常成功的战略决策。
　　目前，DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额，成为全球快递与物流服务领导品牌，正一步步迈向更加辉煌目标。强调效率高超、成本控制以及绿色环保，这三者促使DHL进一步发展。
　　绿色环保
　　环保既有利于科学发展，也是一种低成本的选择，有助于DHL开展市场活动。
　　控制货运代理和物流业的碳排放，是各国政府未来启动监管的一部分。如何降低物流业的碳排放，已经是DHL等一些国际物流巨头开始着力考虑的事情。由于运输需要耗费大量汽油和排放二氧化碳，物流业的碳排放占各个行业的排放比例不小，尤其是卡车运输。根据DHL统计，在欧洲地区，卡车的碳排放量为16.2亿吨，其中约有1/4是由空载卡车造成的。虽然卡车在DHL车队中仅占20%，但其碳排放却占集团道路排放总量的80%。DHL考虑的是如何通过内部挖潜，比如优化分发网、采用合理的运输模式、扩大海陆空联运范围来达到削减碳排放的目的。事实上，仅在亚太地区DHL就已经满足了19个国家碳排放的标准。
　　DHL是全球第一家提供碳中和运输服务的物流公司，2008—2009年间，DHL碳中和运输业务量从1.45亿欧元激增至 7.04亿欧元，几乎是原来的5倍。在计算出运输中产生的二氧化碳排放后，客户可以选择通过投资DHL的一些降低碳排放的项目，来实现碳补偿。对碳排放明码标价是碳中和运输业务的进一步深化。业内人士认为，一旦物流运输过程中的碳排放明码标价，客户很可能要为其买单，比如在最终运价中体现。为此DHL将在购买环保车辆等交通工具、改善仓储地区的照明系统、制定碳排放的财务衡量标准等方面进行多重努力。
　　成本控制
　　自2009年开始，DHL采取了一系列措施重点落实成本控制，其中包括将努力削减20%的非运营成本。原计划到去年底节省开支10亿欧元，事实上，至2009年底已完成该目标。去年，DHL成本节约势头更是不减。首先，整合服务中心，将IT、金融、人力资源、行政等部门进行整合，并将设在马来西亚的IT服务中心以及金融运营服务中心也集合在一起。有关数据显示，仅把结算中心和服务部门整合进IT部门这一项就节省开支14亿欧元。其次，据市场人士估计控制差旅及市场营销等费用的支出，也将省下22亿欧元。而DHL的有关人士也表示，此次节约计划甚至落实到每个部门和员工，这在公司历史上还是首次。
　　由于增收节支措施持之以恒，效率和效益必然上去，尤其是DHL供应链管理和货运代理业务销售回报率去年高达4.6%，而2009年仅为3.6%。令全球货运代理商钦佩的是，DHL货运代理部门去年经营的集装箱海运量达到277.2万TEU，同比增长6%；年收益达到143.41亿欧元，同比增长28%；其税前运营利润达到4.88亿欧元，同比增长25%。而DHL供应链管理部门去年收益达到133.1亿欧元，年增长率9%；运营利润5.71亿欧元，年增长率120%；收益回报率4.3%，而2009年仅为2.1%。
　　由于DHL实行集中化管理，为整个集团提供支持，包括财务、IT和采购。这些整合措施有助于增强业务灵活性，提高服务质量，同时获得规模经济效益和成本效益。
　　DHL一直致力于在全世界推广电子货运计划，尽管全球航空运输市场尚不活跃，但其仍投入大量人力、资金和技术发展电子业务。普遍实行电子货运计划可以降低成本、提高服务效率，还能够有效减少纸质文件消耗量，每年减少的纸质文件消耗量可达7800吨以上，从而减少碳排放，有效保护环境，同时降低货运代理经营管理成本和扩大业绩效益。目前，DHL已在21个国家和地区推出了电子货运服务，货物处理量占全球电子货运总量的1/3以上，网络覆盖全球108个机场所在地。
　　业务运营
　　DHL的成功经验是，光靠削减成本是不够的，关键的一点是，要知道在合适的时候做合适的事情，了解什么时候关注成本控制，什么时候关注业务运营。DHL的成本结构非常有竞争力，随着经济的复苏，对于市场营销等方面的支出正在增加，现在是DHL更该关注业务增长的时候了。
　　DHL非常强调中央化信息的制定，特别是财务部门的管理。为了保证信息传达的一致性，各个部门和各个地区的首席执行官CFO都向集团高层部门直接汇报。DHL一直在做的跨部门整合一体化不仅有利于降低成本，也更加有利于集团的管控。DHL坚持企业各个部门汇总、分享和使用信息的一致性，当DHL总部制定的一项战略传达到下面时，确保没有任何的曲解或误解。决定某项战略被执行的因素有两，首先战略是清晰明了的，其次是被大家认同的。只有当这个战略得到大家的理解和认同，才能加以执行。DHL还在管理层、员工以及客户之间设立调查机制，并在公司内部形成书面、管理层会议等多种沟通形式。DHL在制定战略方向之后，也会给各运营业务地区一定的授权，因为地区基层是离市场最近的，最了解市场的需求，所以要在DHL上层和实际运营单位之间达到一个平衡。