“我们所说的农超对接看起来容易，但这里涉及到农产品的组货、总部商品的分拣和配送、订单的集约化处理、信息系统的无缝连接等物流实战技术。”超市发副总裁王增庆一开始就向记者强调。

　　的确，“买菜贵”、“卖菜难”的现象再次拷问中国脆弱的农 -

产品供应链。今年4月，中国多个省份出现蔬菜滞销现象，山东大白菜价格一度下跌到两分钱一斤。随后，商务部要求各地相关部门组织超市采购滞销蔬菜。在此背景下，一些零售企业也利用大好机会加大生鲜特别是果蔬类商品源头直采的规模。

　　作为北京老字号商业品牌，超市发连锁股份有限公司2010年销售额32亿多元，门店数100多家，其农超对接项目是中国连锁经营协会发布的首批43示范项目之一。目前，超市发与全国70多家农业合作社开展农超对接，在超市发生鲜产品中80%的蔬菜和50%的水果实现了产地直采。

　　超市发的门店主要分布在北京市，此外，在承德、张家口-宣化等地(张宣地区)拥有多家直营店。由于承德、张北同时还是超市发农超对接项目中重要的农产品采购基地，为了降低物流成本，更大程度利用好车辆资源，超市发采用双向物流模式进行商品的配送和采购即从总部的配送中心配送商品到外埠门店，商品卸载后返程时在当地也运输总部所需要的农产品。

　　梯队式直采基地

　　“有三个渠道来寻找当地具有实力的农业合作社，首先是通过互联网搜寻;其次是在蔬菜、水果的主产地进行打听;最后是寻找当地政府主管部门提供帮助。”

　　凌晨五点多，在北京四环路货运车辆开始限行之前，超市发满载商品的车队相继驶出位于海淀区皂君庙的配送中心。车队的大部分车辆开往超市发在北京市内各个门店，等待验收人员进行商品的清点和验收，而另一些车辆则通过北京南五环驶向河北方向。

　　在中午之前，这些驶出北京的车辆来到河北省承德以及张宣地区，在这里共有十五家门店等待补货。卸货完毕后，车辆并不急于返回北京，而是开往周边固定的收货地点。在那里，超市的果蔬供应商(主要是当地比较有实力的农村专业合作社)已经按照订单的要求备好货等待车辆和司机进行清点、装货。而这些果蔬供应商早在前一天下午接到超市发下的订单，供应商负责人与超市发采购经理电话沟通好次日采购商品的品种、规格、采购量以及价格。

　　每位司机跟随一名装卸工，帮助司机清点和搬运商品。当天下午，司机收货完毕后返京，并在晚上回到北京的配送中心，将采购来的生鲜商品置入0℃的恒温库，等待第二天分配到北京市的每家门店。由于这些供应商与超市发合作多年，相互默契程度较高，不需要采购人员亲自前往押车和验收货物，这一过程交由司机和装卸工来完成，减少了人员成本。

　　为了降低生鲜商品因水分蒸发而产生的损耗，商品一般会在一天时间内售完，每次采购的生鲜商品具有品类多、数量少的特点。因此，除了促销和必要的囤货之外，每辆配送车都是同时装载多种商品，比如河北尚义县的白萝卜、崇礼县的彩椒、沙城的西红柿等当地特产。超市发内部称这样的装载方式为“花车”。花车体现了超市发充分利用车辆资源，降低物流成本的理念。

　　“这就是我们的双向物流模式。给外埠门店配送商品的车辆在返程时承担了给总部配送生鲜的功能。”王增庆告诉记者。

　　每年6月22日左右，太阳直射北回归线，北半球迎来炎热的夏天。在温度的促使下，北京周边如河北邯郸、固安、大兴、通州等地的蔬菜相继上市，超市发的生鲜直采团队就地取材，进行源头采购;7月至9月中旬，太阳直射逐渐南移，张家口、宣化、内蒙古等地的反季节蔬菜上市，超市发的生鲜采购队伍又将工作重点转移到了这些区域;9月到次年春天，山东寿光、青州等地温室种植的西红柿、黄瓜、茄子、大蒜等蔬菜又成为超市发生鲜商品的主要来源。

　　根据我国南北纬度不同，超市发建立了梯队式的采购基地，由南往北依次递推。“南方蔬菜上市早，北方蔬菜上市晚，我们最早从海南开始采购。”王增庆告诉记者。

　　对双向物流来说，其难点之一在于货源的组织。为此，超市发成立了一支队伍，负责寻找蔬菜的主产区以及当地有实力的农业合作社进行对接。“这是我们的直采项目组，是一个机动团队，平时有三五个核心成员，在工作繁忙的时候，生鲜配送中心的其他采购经理就会加入到这个团体。”超市发果菜配送中心经理于平对记者表示。

　　直采项目组对与之合作的农合社的甄选显得尤为重要。“有三个渠道来寻找当地具有实力的农业合作社，首先是通过互联网搜寻;其次是在蔬菜、水果的主产地进行打听;最后是寻找当地政府主管部门提供帮助。”王增庆告诉记者。

　　除了寻找合作社，还要找到与之对应的人，也就是能够把农户组织起来的人。“这样的人在业内叫做"能人"，他们自己种植农产品，还有能力号召和组织农户一起种植，他们有时候是农业合作社的负责人，有时候不一定是，超市采购一定要找到这样的人进行对接。”王增庆表示。

　　双向物流

　　“实现双向物流，需要具备三个条件：首先是在外埠城市有自己的直营连锁店;其次，直营连锁店在当地有一定的规模和品牌影响力;最后，开展农超对接来进行操作。”

　　双向物流看似简单，但从供应链管理角度，它涉及到生鲜商品的货源组织，配送中心的储存、分拣能力，运输车辆的规划、调度以及信息系统的支持等多个环节，往往是牵一发而动全身。

　　“每年年初的时候，我们会根据去年的历史记录以及市场环境制定今年的生鲜采购计划，”王增庆告诉记者，“每季果蔬即将上市的时候，超市发的采购团队会到直采基地考察，对年初制定的计划进行进一步的细化和微调。”

　　就在今年6月中旬，河北张宣地区蔬菜即将上市的时候，超市发果菜配送中心经理于平率领四名采购人员考察了签约农户的蔬菜种植情况。

　　整个考察大约需要两天时间，于平的团队要完成以下的工作。首先是考察签约农户蔬菜的种植情况，制定今年蔬菜的包装规格和采购标准以及采购量;其次，观察周边区域同类蔬菜的种植面积以预测今年该类蔬菜的价格趋势;再次，根据供应商的产量和品质来制定这一季的蔬菜销售计划;最后与农户签订这一季的意向合同。

　　这一工作完成后，随着该产区蔬菜逐渐成熟、上市，超市发的订单便不断发往该产地的供应商。这一季的生鲜采购陆续开展。

　　在门店、配送中心以及信息系统的对接方面，超市发与其他各大超市的供应链模式类似。每天下午三点，门店生鲜主任会通过信息系统向配送中心下订单，下午五点左右，信息系统对订单进行处理(集单、分解)，生鲜采购经理得到订单信息后通知供应商负责人准备好相应品种、规格以及数量的生鲜商品。作为双向物流的另一端，外埠门店也执行类似的操作，不同的是，当配送中心接到外埠门店订单后，根据订单进行商品的分拣、装车，等待次日凌晨出发。超市发所有订单处理均由EOS(自动订货系统)来完成。

　　开展双向物流需要具有生鲜储存、加工、分拣能力的配送中心。超市发果蔬配送中心位于海淀区皂君庙，其中有0℃的恒温库3700平方米，用于果菜的加工和储存;-18℃的低温库，用于储存冷冻食品;此外还有400平方米的加工车间、300平方米的水产区以及800平方米的果菜区。“目前超市发果蔬配送中心年配送额为1.6亿元，将来我们打算在清河建造一家新的配送中心。”于平告诉记者。

　　超市发副总裁王增庆表示，实现双向物流，需要具备三个条件。“首先是在外埠城市有自己的直营连锁店;其次，直营连锁店在当地有一定的规模和品牌影响力;最后，开展农超对接来进行操作。”王增庆告诉记者。

　　双向物流对于超市发生鲜经营而言意义重大。于平对记者表示，通过农超对接与双向物流相结合的模式，超市发果菜商品可以降低20%的费用。

　　双轨制定价

　　“调查市场行情很有讲究，如果你一个人去询价，对方不会给你报出真实的价格，观察别人成交，特别是一些大型的批发商的交易价格可以了解到商品的实际行情。”

　　作为超市发果菜配送中心的负责人，家住北京清河的于平每周总有一天很早起床，赶在六点之前到小营、四海等果蔬批发市场进行调研。调研的目的是掌握果蔬的品质和价格。作为农产品流通行家，于平并不急于向批发果蔬的经销商询价，而是在一旁静静地观看商贩批发蔬菜时的整个交易过程，从而探知此类商品的价格。

　　“调查市场行情很有讲究，如果你一个人去询价，对方不会给你报出真实的价格，观察别人成交，特别是一些大型的批发商的交易价格可以了解到商品的实际行情。”于平告诉记者。

　　除了其他竞争对手，超市发销售的蔬菜还要与周边的农贸市场进行竞争，与此同时，生鲜又是低毛利商品。因此，蔬菜零售价的确定非常考验一个经营者的经验和智慧。

　　“我们对果蔬类生鲜商品定价采取了成本核算法和市场价格倒推的"双轨制"模式，”于平表示，“对于如鱼腥草、杭椒等细小品种的蔬菜，它们属于价格不敏感的蔬菜，我们采取成本核算的方法来确定其售价;对于西红柿、黄瓜、茄子之类日常大家都吃的蔬菜，它们属于价格敏感类商品，我们则要根据市场行情来定价。”据于平透露，超市发采购的细小品类的商品有20~30种。

　　于平在市场调研价格的目的是确认超市发的直采效果是否良好。如果一旦自采的商品价格远远高于市场的价格，这就说明直采出了问题。“抛去品质、规格等差异，如果自采的商品价格高出市场价格很多，可能出现的情况是我们没有找到该类商品真正的主产区。”于平表示。

　　此外，根据市场行情来制定采购和销售计划是进行市场调研的另一大目的。“以河北玉田的土豆为例，当市场上大量出现河北玉田土豆的时候，这就说明大量土豆已经成熟，土豆价格有可能会下跌，这时候不易过多采购。另外，市场上蔬菜的价格出现异动，比如一下子价格上涨，这就说明主产区的蔬菜产量下降，这时候可以多采购一些进行囤货。”

　　另一方面，标准化是农超对接的一大难题。由于农户种植的蔬菜、水果等差异性较大，同样的规格，商品品质各不相同，而超市需要的是标准统一的商品。

　　因此，伴随着蔬果配送到门店的还有一张《商品通知单》，上面记载了商品的详细信息，比如商品编码、单价、品名以及标准等。如前所述，超市发采购人员在直采基地进行摸底考察的时候就要根据产地的产量和市场行情制定相关标准，标准一旦制定就成为门店验货人员验收的依据。

　　“我们的标准分为两类：一类是单品标准，以黄瓜为例，我们的标准是有花带刺;另一类是批次标准，比如，一箱黄瓜中不合格的不能超过多少。”超市发副总经理王增庆对记者表示，“标准制定后要让供应商和门店的收货人员进行"学习"。”

　　不过王增庆表示，对供应商来说，要习惯于遵守标准需要一个磨合的过程。“农民希望你把一块地所有的东西都收走，这叫做统货，价格可以再低一点。对于一些容易损耗的商品，比如葡萄、桃子、梨之类的，我们从农民利益考虑一般是按照统货方式来采购;对于土豆等不宜损耗的商品，我们要严格按照标准来执行。”王增庆告诉记者。

　　流程控制的意义

　　中国经营报社研究院副秘书长杜培枫博士

　　物流活动本身包含两大部分内容:一是物品的储存环节，二是物品的运输环节。与不同的生产要素相结合，物流过程就形成了新的交叉性功能，比如清关、订单录入、系统对接等。企业往往从表面上认为储存环节是不创造利润的(特种商品除外)，直接影响企业成本的因素是物品的运输活动，即所谓的“物品流动性”，因为物品在运动过程中极易导致货损而降低或者失去了自身价值。

　　本案例中的“双向物流”实质上体现了一种物流流程的再造与优化，我们看到了“物品流动性”的重要意义所在。每个企业都会面临物品流动的效率高低问题，这种基于不同地点的多位取送，关系到物流的及时性、保鲜性、准确性和竞争性。所以，从采购点到配送集货点，从集货点到门店，信息流利用得当就会提高运输方面的配给效率和时间效率。

　　本案启示在于：纯熟的操控只是减少了物流运作中的误差率，而对于公司的发展和改进，只有实现物流流程的优化与再造才能逐步挖掘和培育出公司的核心管控能力。