今天(11月2日)，第十四届中国连锁业会议平行专题论坛在天津召开，在平行专题论坛四：零售物流精细化管理上，北京超龙时代物流有限公司总经理徐良富向大家分享了伊藤洋华堂常温物流精细化管理经验。

　　以下是内容摘要：

　　5s在物流中心管理的运用1

　　1、5s的内容

　　整理：区分必需和非必需品，现场不放置非必需品

　　整顿：所有物品都要明确标识，必需品的物品放置在最容易取的位置

　　清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态;

　　清洁：维持整理、整顿、清扫、并且制度化

　　修养：要大家养成对规定了的事，都要认真地遵守执行的习惯。

　　5s在物流中心管理的运用2

　　2、5s基本方法

　　定位管理——物品规则化

　　可视化——信息共有化

　　3、5s的对象

　　商品——整件(整箱)商品

　　拆零(开箱)商品

　　器具——作业工具

　　清扫用具

　　空间——作业库区

　　办公区域

　　4、5s的目的

　　提高作业效率、降低物流成本、增加企业利润

　　提高员工收入(实现个人、家庭的幸福)

　　规范的可视化管理

　　(图略)

　　作业空间的管理

　　(图略)

　　为了员工自己，彻底执行，不断提高

　　活动事例：整理

　　(图略)

　　活动事例：清扫

　　(图略)

　　物流中心操作规程及KPI体系建立1

　　1、物流中心的组织构成

　　物流中心操作规程及KPI体系建立2

　　2、物流作业部门操作规程的制定和执行

　　·要求：

　　1、明确各个部门的作业范围

　　2、要根据现场业务流程，制定各个部门的作业动作方法，并有重点内容

　　3、操作规程要图文并茂，适当加一些照片

　　4、要简单易懂，让新员工看后就能上岗

　　5、实际操作执行过程中还要追加注意事项和图片说明

　　物流中心操作规程及KPI体系建立3

　　KPI

　　关键业务指标是评价员工绩效的方法之一，它要有具体性，衡量性，可达性，现实性，时限性。

　　KPI的主体是人员，车辆，时间，作业数量;

　　每个部门在明确本部门的业务范围内容(量)，人员构成(人数)和目标后，都要有KPI指标;

　　物流业务对供应链管理提升服务的KPI;

　　KPI不是一成不变的，都在不断提高;

　　通过业务日报表的运作，达到KPI的提升;

　　物流成本管理1

　　·物流费的构成

　　物流成本管理2

　　·基本

　　1、每天收入支出结算

　　收入/成本/利润明确化

　　2、全体员工参加

　　所有员工对计划(预算)工作结果都要明确

　　3、联络沟通

　　听取一线员工的意见，改善提高作业效率

　　物流成本管理3

　　·人工费用

　　1、作业计划：数量/人员/设定生产效率/完成时间/计算成本

　　2、作业实施：因材(人)适用;作业动线;各生产线的进展及人员调节;商品的布局;作业标准化。

　　3、作业管理：早会——布置任务，

　　中午会——确认进度，及时调整

　　晚会——总结好坏，连接第二天。

　　4、三不一少：不用加班时间;不用劳务公司人员;不等下班;少用临时员工。

　　物流成本管理4

　　1、人力费用一般占物流成本的30-45%，可以理解为单位时间的人力成本。人员工资由固定部分和变动部分组成，变动部分由加班和补贴组成。

　　·控制人力成本的关键点：

　　如何提高工作效率?合理排班、团队协作

　　如何提高生产性，控制非KPI用时。

　　生产计划性，PDCA应用。

　　如何利用信息系统为现场作业服务，让作业简略化。

　　物流成本管理5

　　·配送费

　　1、物流中心的合理布局：门店数量、分布、配送半径、到店时间——物流服务水平。

　　2、配送计划：配送商品体积、重量;定时配送时间;时间带车辆台数;车辆行走计划。

　　3、配送作业：综合配送——一车多配、多用、按时间表·温度带配送——提高车辆的周转次数。

　　4、运输费用通常占物流成本的45-50%。

　　物流成本管理7

　　·保管费

　　3、保管成本管理

　　仓库的集中——争取使用一个仓库

　　保管数量——适当的库存金额，对库存异常的商品及时进行处理(也可节约利息成本)

　　不良库存——削减。定期地对一定期间没有出货的商品进行分析处理

　　库存布局——出库频率，ABC商品分析，缩短物流作业动线

　　节约仓库空间

　　·其他费用

　　信息系统费用

　　维修费用

　　事故费用

　　包装耗材费用

　　水电费用

　　设备或系统折旧费用