□本报记者曹亚慧
    2011年是零售业入世后的第十个年头。
    但这一年，似乎与“闭店”搭上了关系，包括国际零售巨鳄在内的很多企业不得不将租金到期、经营不善的门店关掉。随着2011年零售业格局的裂变，曾被很多零售业高管避谈的“闭店”一词，如今也变成了一个极为正常的字眼。
    “皮之不存，毛将焉附”？在零售市场动荡变革时，中国零售物流服务站在了调整发展的十字路口。
    ●●闭店频频 格局变幻
    日前，百安居中国再度关闭南京一家门店，至此百安居在华两年已关22店。这次关店是其在2009年关店潮之后的再次关店。由于在中国市场一度陷入大幅亏损，百安居中国的母公司——翠丰集团重新调整了中国策略，大量关闭门店，中国门店从63家下调至41家。两年时间内关店22家，剩下的41家店也会有17家缩减面积。翠丰集团2010~2011年财报显示，百安居中国市场仍处于大幅亏损的状态，这是百安居在中国连续第4年亏损。
    闭店，闭店，还是闭店……
    在过去的2011年，家乐福、乐购、卜蜂莲花、天虹商场、国美、苏宁、太平洋百货，从超市到百货，从零售大鳄到区域龙头都出现了闭店现象。与此同时，除了部分零售企业总门店数下降，开店速度也明显下降。
    导致闭店的原因一方面是市场格局的变化。随着产品原材料的高涨，通货膨胀的袭来使消费者的购买力下降，门店租金给企业带来了巨大压力，而经营不善让企业入不敷出，在这种情况下，企业不得不丢车保帅。这使连锁零售企业都受到重大影响，尤其是百货、家电和建材企业受影响的程度更高。
    昔日全球最大家电零售巨头美国百思买全盘撤出了中国市场，昔日全球最大家具零售巨头家得宝等则撤出了其具有战略意义的北京市场。较为典型的代表，零售大佬沃尔玛、家乐福2011年可谓多事之秋。对于沃尔玛来说重庆“绿色猪肉事件”、中国区总裁陈耀昌引咎辞职将这个位于《财富》500强榜首的零售巨头推上了舆论的风口浪尖。
    影响了整个中国零售行业17年的家乐福，2010年先后在国际市场中传来“关店潮”。在比利时的21家门店和法国总部大楼先后被关闭，而且从意大利南部、日本、韩国、俄罗斯等市场黯然退出。
    在内忧外患的境况下，家乐福把“宝”押在了中国市场。然而，其在中国市场上也不乐观，“零供矛盾”、“价格欺诈”、“下跪事件”等危机事件使其在行业内与消费者心中的公信力轰然倒塌。进入中国17年，家乐福在中国真正走到了十字路口。
    在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，沃尔玛、家乐福、百安居、百思买等都在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。由于表面的本土化和地缘劣势，正使其短板渐渐显现。
    ●●零售趋“小”网购竞食
    除了市场环境的影响，自身经营不善成为大多数闭店企业的主要原因。
    与上述闭店潮频现相反的是，日本便利店连锁企业7-11凭借着它的信息系统全球独一无二和品类开发精准，把便利店这种业态做到了世界第一，也在中国市场上做得风生水起，真正让人感受到了冰火两重天。
    这不禁使我们困惑：是什么原因让那些在世界范围内叱咤风云的零售大鳄在中国市场上捉襟见肘？一个个曾高登中国零售神坛的外资巨头为何会从“神坛”上跌落？
    这一形势很明显，大卖场业态在中国已经进入了“饱和期”。大卖场于20世纪70年代就已出现在欧洲大陆，从那时起，这种零售业态以翻天覆地之势改变了零售业的竞争结构，促成了营销、销售技巧、零售物流的全面革新。
    做为大卖场业态的首创者，家乐福于1995年在中国开出第一家门店。最佳的选址、科学的布局、精美的陈列、一站式购齐理念下聚集的丰富商品、有效的营销手段等等，很快就征服了中国消费者。然而，曾经独领风骚的大卖场而今不得不面对现实的冲击。
    有专家分析指出，随着消费需求的不断变化，未来零售业小型化趋势、网络化优势将会更加明显。那些还在依靠大型卖场撑市的大店面遭遇高租金、高成本，以及人员过多，不赢利等多方面的重压，发展将会越来越艰难。
    正当大卖场对消费者吸引力日益陨落之际，其他新型零售业态的发展势头却正与日俱增。而在恰逢此时电子商务做得风声水起……
    在一线城市和租金上涨较快的压力下，大卖场、超大卖场越来越成为沉重的负担。而随着在二三四线市场消费者购买能力的迅速提高，布局二三四线市场成为大势所趋。曾经在中国市场竞争中保持优势座次和地位的外资零售，在切入三、四级市场也显得力不从心。而拥有着良好态势的国内零售企业一跃成为以三、四级市场开发为主导的新一轮的产业竞争的主导力量。原因是在三四线市场，没有规模优势，“沃尔玛们”很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势和集中配送的节约成本优势。
    另一方面，电子商务给零售实体店带来了强烈冲击。虽然实体家电巨头苏宁、国美一直不承认家电网商巨头京东商城所构成威胁的说法，然而，因为京东商城不断膨胀的订单量，结果显而易见。
    ●●物流起跑 优化加速
    零售巨子们在中国市场遭遇“滑铁卢”，但是他们确确实实给中国零售物流带来了很多至关重要的经验。
    目前，国内零售物流企业已经在成长，甚至强大，已经走过了学习外资的初级阶段，步入了成年期。而中国零售业的物流成长也在偷师学艺中经历了数次改变优化，零售物流开始了真正意义上的蜕变。
    一位业内人士就曾为记者举过一个例子。回顾中国零售物流发展简图，不难发现，中国零售物流企业是跟着他们的“外来导师”而成长起来的。
    就拿创立于1994年的物美集团来说，目前拥有百货店、大型超市、便利店共计700多家，营业面积达60多万平方米。随着一家叫做鼎立三通物流公司的浮出水面，将物美集团把企业物流做成物流企业的发展蓝图呈现在公众视野。物美一高层曾在接受本报采访时，对本报记者透露，鼎立三通给物美做配送之外，甚至还会将配送业务延伸到一些竞争对手的卖场。
    但在2001年，物美物流才是一个开始。为了提高连锁经营的运作效率，物美与香港著名物流企业和黄天百合作，由和黄天百给物美北京地区的便利超市配送商品。这在当时算是一个创新举动。追溯物美物流的发展史，不难看到，起初物美的物流聘请第三方物流公司来管理经营。物美在学习中开始建立专属于自己的物流，如今又将企业物流过渡到社会物流，每一步跨越，对于物美来说，这一步步的物流加速无不是在不断积累和学习。这些年来物美物流得到了明显的发展。配送中心的管理技术不断进步，从最初的第三方物流到在第三方物流系统的支持下自行运作仓库，再到现在开始使用SAP系统自主运行，物美配送中心的运作管理在逐步成熟，初步具备了运作大型物流配送中心的能力。
    物美业态的多样化导致了其物流需求越来越复杂。物美拥有便利店、标准超市、大卖场，每个店铺的订单需求和送货时间不一样。此外，物美还要做家电宅配以及网上商城的送货上门。
    毋庸置疑，随着零售业竞争的日趋激烈，提升物流能力成为摆在不少企业面前的难题。但是，由于担心成本大幅增加，目前，很多中国零售企业不敢自己做物流。而没有物流的支撑，销售额上不去，企业难以上规模，更面临生存危机，这是两难的选择。
    物美集团副总裁于剑波曾对外表示，物流有门槛儿，包括技术门槛、模式门槛和投资门槛，会将很多竞争对手挡在门槛外。今后，考量零售企业能否胜出，既要看其物流水平，还要从价值链层面把它们加起来形成供应链，做强做大以后供应链带来价值链。
    零售企业只有通过国际化视野，本土化行动，及早实现“高科技+供应链+标准化、工业化、国际化”，才能够在未来的零售业激烈竞争中最终胜出。零售物流服务企业也需跟上步伐。