1 供应链协同管理的概念

　　在20世纪90年代中期，供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC)的概念被正式提出来。1999年4月，《协同供应链：新的前沿》文章的正式发表，该文章的作者、著名供应链专家Anderson和Lee认为，新一代的供应链战略就是协同供应链，该文章指出供应链管理的精髓就是协同供应链管理，他们的观点得到了业界的广泛认同。在供应链核心机制“竞争——合作——协调”的情况下，协调是供应链管理成功与否的最关键部分。

　　供应链协同是供应链中各节点企业为了提高供应链的效率和整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，它不是传统意义上的两个节点之间各自的利益最大化，而是追求整个链条之中所有节点的利益最大化。协同管理是通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节(如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等)的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，供应链协同管理可以有效的减少牛鞭效应、曲棍球效应和双重边际效应，它在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。

　　供应链协同主要包括战略协同、策略协同和技术协同。对于制造业而言，战略协同和策略协同更多的是如何将现有资源的有效整合以及在各部门之间形成有效的管理机制，而在技术层面，以流程管理为核心的ERP(企业资源计划)系统应用，成为内部协同的关键所在。

　　2 供应链协同管理的应用

　　咨询界和理论界在1990年前后就提出供应链协同的概念，而此时迅速发展的产业正好是信息产业，因此供应链协同在信息产业被率先采纳并且得到了很好的成功应用。随后，很多传统产业也纷纷引入供应链协同战略，沃尔玛、P&G、东阿阿胶、江淮汽车、苏宁电器等。P&G使用mySAP SCM系统，能够适时掌握公司全球范围内的后勤数据，使之能够通过高级数理规划函数优化业务运营，并为P&G和其顾客、合作者进行协作提供了一个信息共享平台。苏宁电器将自身的系统与SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海尔等厂商的系统实现了对接集成，品牌厂商可以适时的得到他们的产品在苏宁各大门店的销售状况、即时库存、实时的促销价格和服务反馈，提高了对第一手市场信息的准确把握，便于迅速进行决策和安排生产计划;同时，苏宁电器也可以通过共享的平台，了解品牌厂商的生产进度、物料情况和库存数量等第一手资料，以备后续的销售策略制定提供依据。

　　同时，世界各大ERP软件公司纷纷开发和推广供应链管理软件，比如说Oracle公司的SCP，后来发展为ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，SAP公司的mySAP SCM系统，兼有VMI、CBS和协同模组。这些知名软件公司对供应链管理软件的开发无疑是对供应链协同技术的发展起到了里程碑的意义，随着这些专业供应链管理软件在全球的推广，供应链协同管理在企业集团内部的各子公司间应用，也在外部供应链的各节点企业间围绕着核心企业运用。供应链的延伸发展为供应商的角色从单纯的卖方角色转换为买方的生产线或者仓储的延伸部分，供应商的产线延伸为客户产线的上游生产工序，而供应商的库存演变为客户的虚拟库存，供应链管理的发展进入了前所未有的繁荣时期。

　　3 供应链协同管理在光电模块领域的应用

　　纵观整个通讯行业，合并与重组的比例在这个领域似乎比其它任何行业都要多。全球排名前五的通讯业设备制造业中，除了中兴和华为外，其它都是在近5年内合并而成的，2009年华为已是全球第一，第二是爱立信(与索尼合并)，第三是诺基亚(与西门子合并)，第四是阿尔卡特(与朗讯合并)，第五是深圳的中兴。进行强强联合，电信规模化经营，彼此借用各自的网络资源，避免重复建设，推进横向一体化是通讯设备厂商进行合并的发展思路之一。

　　在大的电信运营商和电信设备制造商先后出现合并潮之后，面对客户端集群效应更大的谈判能力，作为上游厂商的光器件供应商也来了场横向一体化的大合并。

　　2008年5月16日，Finisar收购同行Optium，新公司年营业额接近6亿美元，超过JDSU光通信业务年总销售，合并融合了Finisar在存储和数据网络行业的成功经验以及Optium在电信和CATV行业的雄厚实力，使Finisar超越JDSU成为新的行业第一。2008年7月9日，Opnext宣布收购40Gbps光模块厂商StrataLight跻身行业前三甲。原行业老大JDSU则剥离其运营业务，将其变卖给Sanmina，使其剥离了耗用资金大而收益小的负担。2009年4月28日，Bookham和Avanex宣布完成合并，年销售额达到4.3亿美金，成为通信光器件、模块和子系统最大的供应商之一，新公司命名为“Oclaro”，强调公司突出大胆的视角和对光通信领域的专注，合并后的Oclaro每年能节省2800万美元开支。S公司的年销售额2亿美元，位居行业前5名，合并后的S公司将原来重叠的部门进行了重组，裁剪了30%左右的富余人员尤其是高薪的高层管理人员，整合了机器设备等资源，大大的节约了开支。

　　在此背景下，光模块领域的竞争，更加突出的表现为由一个品牌领导的供应链与另一个品牌所领导的另一个供应链之间的激烈竞争。作为核心企业的光模块节点企业，其供应链协同管理水平决定了其是否能够在市场洪流中取得胜利。作为标杆企业的Finisar，引进了Oracle公司的ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，并持续盈利。Neo和Photonics合并后的NeoPhotonics公司同样使用的是Oracle的ASCP，他们采用的是非限制性计划体系。而S公司，同样使用Oracle的ASCP，其大多数设置与Finisar非常相近。JDSU将其运营业务变卖给世界第三大的代工厂Sanmina，只保留了研发和市场等核心业务，这样需要更多的供应链协同管理。当前几乎在全球最先进的供应链技术协同理念和工具，都被各大光电模块制造商争相使用。