□本报记者杨达卿
从加盟模式-直营模式-加盟模式；从传统快递-电商快递（C2C至B2C）-传统快递，他似乎画了一个个圆，但不是轮回的圆，而是寻求向外突围的环，但他似乎又总是难以超脱中国快递大环境以及自身心性的弱点。
    多年以后，当人们翻看中国快递业发展历史，也许无法绕开一个名字。他不是中国最好的快递企业家，但却是最值得深思的创业家。在中国现代快递业从诞生到日渐成熟的几个十字路口，都有他留下的探索路标。他就是陈平。
    从加盟模式-直营模式-加盟模式；从传统快递-电商快递（C2C至B2C）-传统快递，他似乎画了一个个圆，但不是轮回的圆，而是寻求向外突围的环，但他似乎又总是难以超脱中国快递大环境以及自身心性的弱点。
    从宅急送危机到星晨急便危机，“我给中国快递业发展交足了学费，这十多年快递业的经历，给行业发展积累了一些经验。”近日，星晨急便·鑫飞鸿董事长陈平接受本报记者的采访，对个人在快递业的探索做了一些总结。两声惊雷
    3月4日上午，陈平还在北京的办公室，一如既往地和公司领导讨论业务转型等问题。但在公司之外的媒体舆论，却已是阴云密布。
    ●星晨倒了？
    “星晨急便怎么了？”——言外问话“星晨急便倒闭了？”
    3月4日下午，国家邮政局相关负责人电话质询陈平时，陈平仿佛听到一声惊雷。这声惊雷来自媒体疯传的一条短信：“公司解散了，阿里7000万元，我的5000万元全部赔光了……”随后演变成诸多传闻。
    “都是讹传！”陈平直言。但惊雷并非空穴来风。处于业务调整的星晨急便确实已经暂停了北京、天津、河北、山西、上海等地的全国直营中转站业务。但雷声已经惊动了阿里巴巴、宅急送等有关和无关的企业。
    传言暴雨而至，随后宅急送等都作出声明或回应。而陈平却直到3月6日才回应媒体。对这迟来的回应，陈平说，在宅急送等作出声明后，相关部门告诫陈平不宜与媒体过多周旋，要尽力确保服务稳定，这也是他选择沉默的一大原因。但沉默反而激起了更大的讹传——“陈平跑路了！”
    传言最甚的是加盟商侵占客户货款和拖欠员工工资。在接受本报采访时，陈平指出，首先，客户货款问题，属于“公司-加盟商-客户”之间的三角债问题，公司到3月底将全部逐一理请。其次，星晨急便员工工资公司都已全部发放，被拖欠工资的属于鑫飞鸿方面的员工工资。
    在星晨急便的官网上可见这样的信息：“2011年10月，星晨急便与鑫飞鸿正式合并。商号为星晨急便·鑫飞鸿。全国拥有中转站150个，网点3800个，产品珠三角当日递，长三角次日递，全国隔日递。”陈平告诉本报记者，虽然去年自己以个人名义收购鑫飞鸿，推进双方整合。但星晨急便和鑫飞鸿至今没有完成工商变更，法理上还是两家企业，鑫飞鸿拖欠的工资跟星晨急便无关。
    ●飞鸿飞了
    3月8日，就在陈平全力处理星晨急便危机时，鑫飞鸿在其官网上悄然更名“飞鸿物流快递”，但星晨急便的标志却被清除。公司名陡变预示另一场风云。3月14日下午，鑫飞鸿董事长邓飞浪在广东虎门宣布，鑫飞鸿就此解散，同时正式并入中铁物流集团旗下的飞豹快递。这或是另一声惊雷，有人说陈平2200万元投资将付诸东流。
    惊雷背后却是一桩悬案，一切只因星晨急便与鑫飞鸿的“非常式”合并。
    2011年10月，眼见星晨急便在B2C网购快递市场发展艰难，陈平开始寻求新的出路，欲收购在百姓包裹快递方面做得不错但陷入巨额债务的鑫飞鸿——在华南和华东地区都有相对完善的服务网络和仓库等资源，能弥补星晨急便在华南华东地区的不足。收购条件是星晨急便帮助鑫飞鸿偿还4000万元的债务。
    但陈平的这项投资并未得到星晨急便董事会的一致认可。董事会认为，一是，鑫飞鸿有近4000万元债务，债务包袱过大；二是鑫飞鸿主打百姓包裹快递，而星晨急便主打B2C网购快递，两者战略定位不同。但陈平不想放弃，他有一个坚信：凭借鑫飞鸿开拓“四通一达”等开拓不足的二三线城市，不但能反哺B2C网购快递，还能占领未来市场的主动。为此，陈平以个人名义和鑫飞鸿达成协议，陈平为鑫飞鸿偿还近4000万元债务，并将全资控股该公司。
    但作为加盟式快递企业，鑫飞鸿品牌却也存在这类企业的通病：鑫飞鸿由北京鑫飞鸿和深圳鑫飞鸿两大独立法人运营，整个体系并非铁板一块。在陈平介入收购之前，北京鑫飞鸿已在2011年1月与香港快捷速递有限公司合并，远走高飞。陈平获得的是深圳鑫飞鸿，主打华东和华南地区。
    截至2012年3月初，陈平已给深圳鑫飞鸿2200万元资金偿还债务，但星晨急便和深圳鑫飞鸿双方一直没有完成工商变更，维持两个运营体系。对于3月14日深圳鑫飞鸿更名飞鸿并另攀高枝，陈平表示将以法律维护自己的权益。
    回想短短几天的惊变，陈平也在反思自己在企业发展中出现的一些问题。三只老虎
    2008年年底从宅急送走出的陈平，拿着2000万元现金，没有归隐或退缩之意。“明知山有虎，偏向虎山行。”这就是陈平的性格——喜欢挑战，甚至是冒险。在宅急送期间，陈平力推拓展网购快递，淘金网购快递也是陈平未尽的心愿。
    做网购快递市场无非就两大阵地：第一是C2C市场，就是消费者对消费者之间交易（或者说个人对个人之间的交易）。第二是B2C市场，就是企业与消费者之间的交易（或者说商家对个人的交易）。涉水网购快递服务市场，陈平此前有一些外围认识，但他没想到刚一出山就遇到潜伏其中的老虎。
    ●第一只老虎：C2C
    2009年3月，陈平走出宅急送的大门，另立门户星晨急便。大门开向哪里？包括“四通一达”等都已奔向了网购快递的大路。星晨急便也奔向这条大路。网购快递要做大，必须依托于电子商务网。而淘宝网、拍拍网等多被“四通一达”等抢先占据，如何杀出一条大路？
    陈平首选了C2C快递市场探路，并且为该市场量身定制了一款独家“武器”。
    陈平发现，淘宝网等电子商务企业的崛起，不在于做终端（不卖货，不送货），而是做整合社会资源的综合平台。而在淘宝网等都活跃着大量中小加盟快递商，如果建立一个类似淘宝网式的云集多方资源的物流平台，让众多物流商只要连通该平台就能借力搏大。这就是陈平提出的“云物流”概念：核心在于要控制核心IT信息集成平台和物流服务集成平台。快递商只要接入端口就能实现货物寄递。这是高于传统快递企业新型加盟模式。在这个平台上，加盟的派件方要从发件方那里获得补贴，派件方从客户身上获收益，星晨急便则收取平台使用费。
    机遇随后青睐了陈平。据悉，阿里巴巴董事局主席马云在获悉陈平的“云物流”概念后十分欣赏。2010年3月，阿里巴巴宣布入股星晨急便。马云旗下淘宝网在2009年营收超过2000亿元，业务横跨C2C和B2C两大市场。陈平也把“云物流”概念首选在C2C市场践行。背靠大树好乘凉，星晨急便在C2C服务市场应该扶摇直上了？
    没有！陈平很快发现背靠的大树后面，还藏着未被快递人认清的老虎，C2C市场是现阶段快递企业难以攻破的市场。淘宝网、拍拍网能雄居中国C2C市场前两名就靠提供免费平台。卖家在淘宝网实际有两个角色：一个角色是在淘宝网上的商家，从这个角色看他们是快递企业的客户；但另一角色是在淘宝线下，是“四通一达”等加盟商。他们有的商品不赚钱，靠快递费赚些钱。从这看，他们又是其他快递商的竞争对手，和这种双重角色的竞争对手争利，类似虎口拔牙。
    或许更让陈平忧心的是，原来的“云物流”计划又在被来自淘宝网推出的新服务体系覆盖：2010年6月11日，淘宝网宣布推出淘宝大物流计划，该计划包括三大板块：一是淘宝物流宝平台、二是物流合作伙伴体系，三是物流服务标准体系。这也是阿里巴巴在寻求强化对自身物流信息集成平台的控制力。这也像贴上阿里巴巴标签的新版“云物流”体系。
    这就是陈平的长征，遇到一个不可逾越的雪山，就及时调整绕行。
    ●第二只老虎：B2C
    2011年3月，星晨急便调整业务主攻方向：转向B2C网购快递服务市场。这是陈平熟知的市场，2007年，陈平在宅急送掀起的业务大调整就是拓市B2C市场。虽然在C2C遇到拦路虎，但星晨急便毕竟是阿里巴巴惟一投资的民营快递企业，转攻B2C是否该一帆风顺？
    但B2C市场竟然也是星晨急便崛起的另一只拦路虎。B2C网购快递较活跃地区基本是珠三角、长三角、环渤海三大经济带，而三大经济带的一线城市多被“四通一达”等领先企业所占据。和这些企业相比，星晨急便缺乏完善的服务网络，尤其华东和华南经济发达地区缺乏完善的网络——网络是服务的生命线；缺乏仓储和口岸等物流结点资源——这些是服务的关键环节。
    和成熟企业抗衡，星晨急便难有竞争优势。于是，陈平采取“避实就虚”的战术，避免在领先快递企业布局完善的核心地区抗衡，选取他们服务能力相对薄弱的核心城市的远郊区县和二三线城市发展。
    但在经过一番拼搏后，陈平及其团队发现，在漂亮的增长业绩背后，却是赢利艰难的窘境：星晨急便虽在领先快递企业的软肋地带实现了每月环比20%增长，但因为高端需求不足，加上人力等各方面成本较高，做得越多反而越亏损。“软肋”市场成了“鸡肋”市场，到2011年10月，面对“好看不好吃”的B2C市场，星晨急便内部开始了大讨论：一，还做不做B2C网购快递市场；二，是否加大投资三大经济带；三，如果不做B2C市场，还有什么选择？
    面对两难选择，陈平主张“农村包围城市”的战略：B2C网购快递市场需要做，但要转战核心城市的远郊区县和二三线城市发展，并投资百姓包裹快递市场。陈平的依据就是中国二三线城市和中西部地区的庞大消费市场，目前中国城镇化率近50%，有预测2020年中国城镇化率达60%。如果星晨急便抢先布局这些新兴市场，无疑类似买一支潜力股。
    而要做好这个市场，陈平选择了并购鑫飞鸿快递，但他却遇到另一只老虎。
    ●第三只老虎：急性
    从快速做大的角度上看，并购往往是最好的策略。陈平对收购鑫飞鸿也做了一些可行性分析：第一，能嫁接全国性网络，北京星晨急便网络资源主要在环渤海和华北地区，深圳鑫飞鸿资源集中在华南和华东，双方整合可快速形成全国性服务网；第二，业务的差异化，星晨急便主营B2C快递服务，而鑫飞鸿主营百姓包裹快递，可以转战方兴未艾的二三线城市，为将来星晨急便反攻一线城市储备能量。
    但这一次，又一只“老虎”冒了出来。
    当2011年1月，北京鑫飞鸿已经单飞，深陷巨额债务危机的深圳鑫飞鸿病弱难撑，是逢低收购的好时机。但出于经营风险和主营定位等考虑，星晨急便董事会多谨慎观望，并未对该收购达成一致。或许喜欢挑战的陈平迷于满腔的热血。2011年10月，陈平个人和鑫飞鸿签订协议：陈平偿还鑫飞鸿3700万元债务后，可获得公司全部资产。对于这个冒险，陈平并非全无风险考虑：“如果并购整合成功了，我可向董事会再申请，公开化并购鑫飞鸿资产，我是为星晨急便铺了路；如果失败了，损失由我个人承担，不连累星晨急便。”
    在陈平把鑫飞鸿收入囊中后，到2012年3月初，已先后出资2200万元。但这场冒险背后，陈平面临后续资金压力，还面临星晨急便发展战略调整的压力。2012年春节前，星晨急便开始暂停北京、上海、广州等城市全国直营中转站业务。而已安于原来加盟体系的加盟商，很快作出意想不到的反弹：开始逐渐放慢返款速度，一方面试探着公司总部的反映，另一方面也在抵触总部收缩战线举措。随后，就出现部分加盟商收货不入单截留客户货款等问题。“货款和货物在客户-加盟商-公司之间是一个击鼓传花的过程，当加盟商私自截留了货款，就形成了客户-加盟商-公司之间的三角债问题。”一个加盟商卡壳，像多米诺骨牌影响整个服务链。这也就是后来网传的星晨急便加盟商非法占用货款的问题。随之而来的是收购鑫飞鸿后续资金问题的曝出。
    回顾此次危机，陈平坦言在做事上有些急躁冒进。2007年当时已经成为国内第二大民营快递快运企业的宅急送，开始快速发力小件快递。7月，陈平启动主业向快递转型的攻坚战，全面扩张网络等资源，在全国新增网点近3000个，增置300辆物流班车，新招小件快递员6000多名。在短短半年内，几乎再造了一个快递公司。随之而来是服务质量下滑，造成连续亏损。在宅急送危机中，陈平坦言：“当时大家认为方向是对的，但是我跑的太快了，回头发现队伍都在后面。”
    也许，陈平能否再次成功崛起，能否把星晨急便推向一个新高度，首先要战胜内心之虎。
    一片陷阱？
    在危机事件曝出后，由于星晨急便和鑫飞鸿都走的是快递加盟模式。加盟模式也被看作星晨急便步入危机的一大陷阱。而对直营式与加盟式的讨论，国内声音近乎一边倒地批判加盟模式。
    曾千辛万苦把宅急送打造成国内第二家直营式快递及快运企业的陈平，为何重走连锁加盟模式——这个视为快递业做大做强的陷阱？加盟快递模式在中国还能走多远？
    ●加盟模式之弊
    就在星晨急便危机的第三天，网上开始流传中国快递咨询网首席顾问徐勇一篇分析文章。该文章开篇直言：“陈平从宅急送退出后，没有及时总结向小件快递转型过快造成宅急送亏损的原因，就急匆匆地二次再创业。他对加盟模式弊端认识不足，片面地认为加盟模式经营风险小，投资规模小，扩张速度快，对加盟模式的执行力及诚信水平过高地评估，造成了一些决策上的失误。”
    文章还直言包括“星晨急便的管理人员结构单一（主要管理人员大多来自宅急送），对管理特许加盟模式的快递网络缺乏经验和了解，在管理手段上基本套用宅急送的管理模式和运营模式，没有打造出赢利模式，始终处于亏损状态。”以及“所选择的加盟商实力很弱，50%以上的加盟商同时加盟两家快递品牌，服务质量不能有效保障。曾发生过数十次网点携款逃逸、扣件索赔和内部盗窃等事件。”
    其中说法不乏真知灼见，文章很快引起了一些共鸣：快递加盟模式正在中国走向衰微。几乎在涉及星晨急便危机的报道中，都不乏批判加盟模式之害。但陈平认为，目前国内对加盟式快递还缺乏辩证的认识。应该利弊兼看：第一，加盟商短期行为多，不注重长期投资，盲目性大，但也因此容易被收编；二是利益至上原则，不赚钱就撤，稳定性差，但也愿意为牟利而吃苦耐劳，敢打敢拼；三是业务模式简单，往往只承担简单的收派件，服务增值能力低，但容易复制扩张。
    加盟式企业生存艰难也是整体快递生存艰难的一个缩影。2011年10月，德国快递巨头DHL退出中国国内快递市场。陈平直言，中国电子商务快递企业目前是夹缝生存，夹杂在商家的利润挤兑和部分电子商务企业自营物流的市场挤占之间。目前，除了少数企业外，大部分网购快递企业是微利生存，甚至为保证市场份额而不得不赔本赚吆喝。而快递市场生态环境又不健康，一是政策导向不明朗，导致资本不敢轻易进入投资；二是在油价和人力成本上升下，快递服务价格难以相应上调，利润持续下滑；三是融资渠道缺乏，快递企业多半是轻资本，无论银行信贷还是私募融资等都缺乏可信赖硬资产。
    熟悉加盟模式利弊的陈平为何走出宅急送后，又重回加盟模式？
    ●陈平的思考“对一个企业来说，没有最好的模式，只有最适合的模式。”面对外界的质疑，陈平对本报记者说，“绝对的直营和绝对的加盟模式，都可能在中国市场走向死胡同。”“既然大家都在批评加盟式不好。为什么包括‘四通一达’等民营快递企业80%以上的业务还是靠加盟式支撑？”陈平反问记者，“为什么他们还愿意保留大量的加盟式业务。因为这就是中国快递市场在现阶段的生态。”星晨急便作为一个成长型企业，要实现快速的网络布局，自然首选低成本的加盟式发展路。
    “既然加盟式不好，那直营模式在中国就一定好吗？”陈平走到了问题的另一面。国内两大直接式民营快递企业，一是顺丰，二是宅急送。对于昔日联手兄弟创建的宅急送这个直营式企业，陈平仍像对待自家孩子一样，不乏“爱之深，恨之切”的感情。“宅急送是国内民营企业中走直营模式比较早也比较纯粹的。但近两年发展步伐有些慢了，因为直营模式有两面性，纯粹的直营模式必然带来投资压力。更关键的是这种模式在目前中国快递市场可能让队伍丧失一些拼搏和开拓精神。”
    而在陈平看来，昔日竞争对手顺丰并非完全直营模式，并且规避掉了完全直营模式的弊端，从某种角度上说，属于直营+加盟的混合模式。陈平对国内加盟式快递做了一个三级分类：
    第一类是一级加盟模式：代表企业是顺丰。顺丰也曾经是松散加盟模式，但是后来在王卫主导下大力调整，在服务链的上端（包括集成运营平台和中转网点等）全部采取直营模式，但在网点对接的最末端采取快递员加盟。这种在末端一个网点对多个加盟快递员的模式保障了服务质量，同时对终端的控制力非常强，加盟快递员危机感比完全的直营模式快递员更强，也更吃苦耐劳。经营上有活力。
    第二类是二级加盟模式：星晨急便在探索这种模式。星晨急便在信息集成平台和大区中转服务平台等方面，采取直营模式，以控制服务实体和信息网络的主干道。但在快递服务网点上，采取加盟模式，网点以下快递员也采取加盟模式。这样能减轻企业直接投资压力，同时能保持企业末端的灵活性。
    第三类是N级加盟模式：包括 “四通一达”等快递企业主要是这种模式。这种模式，公司往往是只控制品牌，平台共享，灵活性比较强。但是各区域及网点加盟商基本都是独立法人，总部对加盟商的服务控制能力相对弱。这类企业也在积极升级原来的加盟模式。
    加盟式快递在中国还能走多远？“将在中国市场长期存在，这是中国文化决定的！”陈平说，“首先，中国文化宁做鸡首不做牛后，而加盟商都是独立法人的企业，法人都是小老板。在人力富余的中国，总有那么一些人要扮演这样一类角色；中国文化还有一种小富即足的心理，能做一个区域加盟商，做一个殷实的小老板，就知足了。但中国加盟模式快递必然会越来越多地向一级加盟或二级加盟模式蜕变。”
    两次危机经历，陈平并没有退意，还将在快递市场继续探索。也许可以说，目前他还不是中国快递业中的“标杆”，但他给行业立下的避开误区的“路标”值得深思。