本报记者 张年农 石忠岭
    6月28日，是河南济钢汽车运输有限公司（以下简称济钢汽运）改制十周年的纪念日。十年前的这一天，运行44载的国有济钢汽运公司，变成了由济钢集团控股、汽运公司全员持股的股权多元化公司，在体制上实现了由传统企业向现代企业的转型，为企业的发展奠定了基石；这一天，济钢汽运公司砸烂了端了44年的“铁饭碗”，在机制上实现了由“大锅饭”向“多劳多得”的转变，为企业的发展注入了活力；这一天，济钢汽运公司经理梁长河有了挥洒管理才能的更大舞台，实现了由企业的执行者向企业的改革者谋划者执行者于一体的身份转变，承载起了做大做强济钢汽运乃至整个济源发展现代物流的梦想。
    “不仅要把济钢汽运物流做好，而且还要把济钢汽运做成济源市最大的物流企业。”这是梁长河经理经营的目标和梦想。时光荏苒，历经十年风雨艰辛路，今昔济钢汽运的一组组数据对比，无声地告诉我们济钢汽运取得的巨大发展和这一目标已经变为现实：
    十年前的济钢汽运，30部车辆大多已接近10年，维修成本高，吨位大多在5~10吨，年利润在15万元；十年后的今天，30部货车车龄都不到6年，吨位都在55吨，是2001年车辆吨位的6~11倍，还有10余部大型翻斗和4台铲车。2011年完成利润858万元，是2001年的57倍，仅2012年一季度就完成利润248万元，是2001年的16倍。
    不过，济钢汽运改制十年的发展和价值，如果仅限于企业本身的成功，那么，济钢汽运也就在物流行业失去了标杆意义。现在，人们寻着济钢汽运十年发展的足迹，能够读懂的不仅是“济钢汽运经验”，更有价值的发现是济钢汽运的发展模式，它为依靠市场，并在市场搏击中成长的国有集体运输企业，提供了一个全新的样板。
    但是，观察济钢汽运十年改制取得的优异成绩单，以及济钢汽运之所以能成为全国集体运输业中的一匹黑马，还有在改制之前，在济钢汽运陷入艰难境地，以及改制前、中、后的机遇期是如何撑控的？改制后的济钢汽运又是如何规避物流行业风险快速成长？
    一系列济钢汽运成长中的疑问，只有靠济钢汽运的掌舵人——梁长河解答。这位改制前做了3年国企济钢汽运经理的他，眼下，又掌控改制后民企济钢汽运十个年头了。
    经历了体制变迁的梁长河，对济钢汽运改革前后的艰难记忆犹新。而为落实这些改革举措，梁长河面临的压力现在想起来仍然“惊心动魄”。
擎改革旗帜
    1999年4月，在梁长河担任济钢汽运经理时，济钢汽运就像一只被旧体制磨损41载的破旧老船，职工们吃着“大锅饭”却没有一点活力，由于是国有企业，干部职工普遍存在优越感，因为职工敬业与否与其工资标准、福利待遇并没有太大的联系，更不要说因敬业指数低，而丢掉饭碗了，有了这样相对宽松、舒适的内部环境，职工敬业指数想上去也难，职工干好干坏都会安坐“铁交椅”，企业效益难免不滑坡。而同一时期，社会车辆发展迅猛，一次能拉近百吨的重型货车大量进入市场。
    当时的国有集体运输业竞争不过私人运输业，就连全国运输业的一面红旗——山西侯马运输公司，也成为私人车辆的挂靠单位。大家普遍认为国有集体运输业像一个到处流动的车间，不好管理。
    屋漏偏遇连阴雨。2001年，面对跨世纪的第一年，济钢汽运在市场经济的大潮中，栽了不大不小的跟头。5、6、7月连续亏损达22万元，也就是说汽运人即使不挣钱，也得每月偿还300多万元债务的利息3万元，济钢汽运又陷入生死两茫茫的窘境。汽运全部放假，放假让职工感到前所未有的怒火，怒发冲冠的职工分两批，一批去市里有关部门上访，另一批去集团公司上访。
    梁长河深感自己肩上这副担子的份量，甚至在睡梦中都无法抹去。他深深地认识到，要想发展，必须在机制上突破。但怎样才能突破呢？梁长河想到了承包。也就是说，唯有“承包”汽运才有出路，但具体怎么承包，梁长河有自己的一套思路。但承包在汽运一提出来就遭到了职工们和上级部门的强力反对。
    上级部门质问梁长河：“大家都承包去了，你梁长河干啥去？老职工怎么办？”
    是呀，上级部门的担忧也不无道理，1984年济钢汽运大承包的惨痛教训还在人们的脑子里挥之不去。
    就有部分职工给梁长河来个大顶牛：“我不承包，看你能把我开除了！”
    但梁长河的承包法不是简简单单的承包就完事了，他赋予了新时代的承包含义：“放开经营、集中管理”。即“抓两头，放中间”具体的改革措施就是由原来的集体经营改为个人经营，统一管理：统一车辆管理、统一安排货源、统一回收资金、统一车辆定期保养；对运输过程中“看不见、摸不着”的彻底放手，避免了过去车辆运输中的损公肥私的作弊行为。也有利于调动司机的积极性，有利于提高车辆利用率，又防止车辆遭破坏性使用。这种在全国国有集体运输业属独创，既不同于农民的承包制，又不能放任不管。这在当时国内比较混乱的运输业中，是寻找挂靠经营，还是集体经营？还是个人经营？无疑是一条指路明灯。
    为了能将这一新政在汽运公司推行下去，梁长河采取激励措施，让司机开的每辆车每月仅交一点点“700元”象征性的租金，引导司机走向市场，争当第一个吃“螃蟹”的人。
    实施新的政策后，汽运产生了“蝴蝶效应”，汽运人有了勇敢投身竞争的一系列不俗思维和作为，他们甩开膀子直接进入市场，多拉快跑，当月亏损车全部转为盈利，司机出车率比以前提高了几倍，由以前的调度派车变为找调度要货源，甚至主动外出找货源，盈利数额逐月上升，连以前拖欠的三个月工资也如数补发了。
    不想承包车辆的职工看到承包者尝到了甜头后，纷纷要求承包车。承包车的职工尝到甜头后，要求延长年限。
    梁长河“以改革求活力、以创新谋发展、以品牌创效益”的汽运三大发展战略，对承包制度进行完善，在经营中，实施百分制考核，优胜劣汰，不合格者调离司机岗位，另作安排，合格者继续承包。
    在企业发展压力与艰涩成长之间，梁长河成为汽运的灵魂。在发展决策上，他拥有毫不动摇的决心；在发展机遇上，他拥有长远的战略思维，坚定的执行力；在企业战略布局上，他拥有超越一时得失的大智慧。汽运每一步跨越式发展中，都印证着梁长河的决断。
    2001年下半年，梁长河迎来了一个大动作。由于国家交通部门治理超限，加上油价和过路桥费持续上涨，汽运油耗也从1999年166万元涨到2001年的210万元，过桥费也从99万元涨到150万元。汽运再次陷入设备落后的阵痛中，除吨位最大、车况较好的五部斯太尔免强保本外，其余车辆全部亏损。梁长河在企业资金极度匮乏的情况下，并痛下决心，以两年半收回全部投资的勇气更新车辆。
    梁长河多方奔波，以职工集资、银行、客户多方借贷等方式筹措资金150万元，于2001年9月首次购进了五部151型解放货车。定制了12.5米长加长挂车，最高可载50吨，适应了济钢棒材、钢坯外运的需要。为企业注入第一股“新鲜血液”，增强了企业的活力。
    就在2002年济钢汽运改制的当年，就为企业创造了济钢汽运有史以来最高的利润65万元，是2001年的4倍。
    首战告捷的梁长河加快了车辆更新步伐，由过去10年更新一次改为6年更新一次，车辆投资由5年收回变了两年半，大大提高了更新速度，彻底打破了汽运陈旧的经营模式，甩掉了沉重包袱。平息了集体运输产业是朝阳产业还是夕阳产业的争论。为集体运输企业正名、创品牌，济钢汽运凸现出在社会车辆激烈竞争市场中，具有强大的生命力。
    改制后的济钢汽运，展示了惊人的市场效率。
    2003年6月，济钢高线刚刚投产不久，梁长河就看准了这个市场投资150万元，购进有市场潜力的5部重汽斯太尔，每部车运力达到60吨，竞争来了济钢高线运输市场的“第一碗粥”，仅此一项给汽运年创效益50万元。
    2006年6月，济钢收购了洛阳新安高线厂，梁长河再次来个大手笔，出巨资购进了5部斯太尔王，以低于市场价2.8元/吨的优势，独家竞争到济钢——洛阳新安运输钢坯的货源。
    2006年12月，时隔半年，梁长河又一惊人之举，斥资300万元购进10部斯太尔王。
    一年购进15部新车，占济钢汽运车辆总数的一半，这是在汽运公司运输史从未有过的先例，实现了汽运车辆更新的大步跨越。
    至此，济钢汽运全部车辆经过几批淘汰，包括2001年购置的151型解放车也停止营运，实现了汽运装备能力脱胎换骨的变化。综合运营能力达到1800吨，比改制前的300吨翻了6番，与1999年前相比，梁长河用了7年等于40年时间，再造了个汽运公司。
    放开经营既有集体经营的规模化、规范化，又有个人经营的灵活性、机动性，增强了车辆运输的市场竞争力。
    正是依靠改革创新，在残酷的市场中，济钢汽运不仅度过了危机“寒冬”，并且在危机中实现了跨越式发展。这在国内集体运输业中包括社会车辆的司机们都是让人惊讶的业绩。
首创“内部循环法”
    从济钢汽运改制后的成长，人们能够看到的是一个社会车辆争霸天下的格局中，济钢汽运能够依托自己的独创脱颖而出，在狭窄的市场天空里，找到了自己的一片蓝天，走出了符合自身生存的发展之路，这不能不说是奇迹！
    而创造这一奇迹的动力释放，不仅在济钢汽车运输单方面，更是属下在围绕车辆服务的货配中心、修理厂、配件部、油库等众多单位释放了济钢汽运人的创业激情。
    梁长河把货运队、修理厂、配件门市部、油库也推到了市场经济大潮中的风口浪尖上。
    改制后的济钢汽运在服务车辆运输方面，首先“货配中心”应运而生，这是在原货运队基础上成立的配货中心，专为车辆运输提供24小时的全方位服务。7名运管员也被推到改革的前沿阵地，他们的工资奖金要在运输收入中提取，运输收益越高，个人收入也越高，激发他们服务车辆的积极性，办理货源联系、疏通道路、事故善后处理、税费圆票、资金回收等。为降低车辆运输成本，7名运管员除联系钢材、焦炭、煤等补充货源外，还主动出击，到外地联系货源，解除运输车辆司机的后顾之忧，为司机创造了一个专心运输的良好环境。
    修理厂有12名职工，公司只保障每人480元最低生活费，要想提高自己的收入，只能从修车收入中提取。鼓励多劳多得，技高多得，维修工实行首修负责制，即谁接手维修业务，谁负责到底，如出现返修或其它失误造成损失的，第一接手人负责。修理厂职工一改过去的“国营职工”的工作作风，分成两个甲、乙班和一个配置班与社会百余家修理厂比修车速度、比维修质量、比价格、比服务态度，24小时有人值班，车辆随到随修，汽运修理人视维修质量是生命，决不把有损济钢汽运形象的意念留给客户。为了进一步提高服务质量，他们设置了维修岗公示台，公布修理工的专业特长、联系电话，实施“点菜”式服务，这里有全市修理技能比武冠军常曙光，有修理经验二三十年的技师、高级技师等，已成为济钢汽运修理“知名品牌”。由于他们的服务优质、技术精湛，维修价格又低于社会价格，赢得了社会车辆的较好评价。有的是当地的，有的是外地的，不论在哪里坏了，都求救于济钢汽运修理厂，汽运人不管刮风下大雨，还是下大雪，不管路程有多远，不讲条件及时赶到。更惊奇的是一位江苏徐州客户张士州，由于在社会上修车上当太多，他却找辆车把自己的车拖到四五百里远的济钢汽运修，他说：“我相信这里的修车技术，宁愿多花几千元钱来这里修，我放心。”为此，每年吸引了郑州、平顶山、洛阳、江苏、山西、晋城等20多家客户来此修车。汽运修理市场规模越做越大。“好风凭借力，送我上青天。”西环路作为济源市的西大门，连接山西的桥头堡，梁长河瞄准西环路，把汽运修理厂作为济钢汽运实现多元化发展的第一个战略定位。在西环路上建设第二个汽运修理厂，增加济钢汽运的辐射力。2010年投资200多万元的济钢汽运西环路修理厂成立了，实现了汽修的产业化、规模化、品牌化。与平安、人保、太平洋等保险公司达成长期合作伙伴，承接了旗下事故车辆维修业务，并取得了交通局运管处车辆二级维护资格。目前汽修厂外修业务已占到全部业务的80%，进一步带动了济钢汽运配件门市部的配件销售量。
    配件门市部有6名职工，汽运提供资金、门面房，收入靠自己，而且汽车配件在质量保证的前提下，以低于市场价按批发价加价2%供应修理厂外，参与社会竞争。济源市有百余家经营汽车配件的个体户，在信息快捷、现代物流的便捷下，竞争的残酷是不可避免的，但他们倾心打造济源唯一“老”字号的“济钢汽运配件部”这个品牌。由于配件部多年经营积聚的社会影响力，通过延长经营时间、上门送货、免费安装赢得了济源王屋山区、克井矿区、虎岭工业区、山西晋城、阳城等地的稳定客户群。汽运配件部早在2007年就取得了销售收入100万元的好成绩。到2012年每年都保持销售量在150万元以上。
    油库实行公开竞标，有专门小组监督采购程序，坚持入库前抽样检查，确认无误后方可入库，同时抓住机遇巧打时间差，购来每吨比社会低300~400元的质优价廉的油品供应给公司车辆。改制十年来，汽运自备油库在油价波动时期发挥的储备作用，有效保障了汽运货车用油的安全性、稳定性，不仅解除了司机的后顾之忧，并取得一定的收入，用于补贴车辆经营。取之于车辆，用之于车辆，实实在在降低了运输成本。
    汽运车辆强大的运输后勤服务团队，除专业的货源联系、资金回收、税费缴纳、事故善后、法律顾问等服务，这样无需牵扯经营司机精力，运输时间得到保证，收益自然增高，再加上辅助服务车辆的修理、配件、车辆加油不仅足不出户，同等条件下，还低于社会价格，运输成本也较私营车辆有所降低。
    汽运内部实施的循环法，公司紧紧抓住货源联系资金回收两头，司机本人不经手钱，一切有财务转账，修车、加油、买配件等费用从运输收入里扣，结余部分才是自己的。这样，司机不用现款消费，压力也小，作为公司，统一控制管理，资源平衡分配，兼顾其它，保持了货车运输、修理、配件、油库的正常运行，实现了运输龙头带动，相关行业共同发展的内部良性循环。
    梁长河的改革，终于使汽运走上了以货车运输为主，以油库、配件门市部、汽车维修为辅的一个良性循环的道路，成为国内运输业首创的“内部循环法”，不仅成为济钢汽运新的经济增长点，而且增强了济钢汽运在市场中抗风险的能力。
讲诚信 顾大局
    济钢汽运改制10年，汽运的油耗也从2001年的210万元，上涨到2011年的815万元，在能源紧张这一大环境下，油价下降的几率越来越低，国家治理超限越来越严，道路通行费越来越高，另一方面运输市场恶性竞争，运价难以上涨，货运行业两面挤压利润，生存空间越来越小，很多货车被迫停运，济钢汽运只能从细微处一点一点抠。济源到洛阳新安运钢坯，济钢汽运人通过成本测算比较，决定改走普通公路，集中精力协调沿线的交警、路政关系，就把普通公路的费用降下来，通过努力，汽运20多部车辆全部受益，而私营车辆单打独斗，形不成规模，济钢汽运规模优势就此体现。
    但在维护济钢集团利益上，济钢汽运却是慷慨相助。在社会运价同里程已上涨近10元时，其它参与运输济钢货物的社会车辆基本停止了营运，等待济钢运价上涨。济钢钢材外运出现困难。对此，济钢汽运作为济钢的下属子公司，应非常珍惜这种“身份”，在对社会车辆起着表率作用和价格标杆作用，如果要求涨价，有可能带来连锁反应，引起运价大面积上涨。因此，关键时刻汽运公司不讲条件，先行运输，不惜代价保证济钢钢材正常外运，全力维护着济钢的利益。
    只要是济钢集团分配的运输任务，济钢汽运不论想什么办法都要完成。洛阳新安钢坯运量减少后，济钢集团决定从山西长治、界修、中升等地购进钢坯。从山西运输钢坯运价很低，且因界修的钢坯送中途遥远、路况不良、耗油高等因素，社会车辆均不愿意前往。时间紧、任务重，集体公司钢坯运输不能耽搁。济钢汽运顾全大局，不计个人利益得失，主动承运钢坯任务，并以铁律贯彻执行。济钢汽运还派专人常驻山西，全天24小时服务装车。山西至洛阳新安单程往返需12个小时之多，且道路坎坷，泥泞不堪，运送任务困难重重，一趟出车下来，司机非常劳累。有时恰逢集团公司为棒材腾货运，每天还有数千吨钢坯需要运送到洛阳到新安，车辆有限，人员有限，任务却重了一倍。为了完成任务，车辆兵分两路，部分车辆从济源直达山西回运钢坯，留守车辆为公司腾货位，所有车辆均进入24小时运营状态，人歇车不歇，3班轮流倒换，并及时完成任务，这是任何社会车辆都不能比拟的。
    钢坯出炉以后温度极高，普通社会车辆都不能直接拉，需要先在场地冷却，增加了二次吊装盘运装车费。济钢汽运急企业之所急，专门到洛阳拖车厂定制铁质刹车管，把车厢上垫木改为铁质木，改装后车辆耐高温，红钢坯一出炉即可直接装车运输。济钢汽运车辆独家具备这一功能，仅此一项可为济钢节约二次吊装盘运费6元/吨，年节省360余万元。洛阳国泰煤气发生炉排出污水，含煤焦油、苯、毒性极大，为保护环境，为此，济钢汽运专门改装一部货车，特制一水罐车，配备专门防毒面具，从洛阳新安将工业废水拉到炼铁烧结矿回收利用，解决了令人头疼的污水排放问题。
    济钢汽运这些年来，实行车辆放开经营，但又强调集体管理，既有私营车辆的灵活性，又有规模经营的批量性，有助于更好地实现效益的最大化。
    济钢汽运就是这样坚持社会利益和客户利益至上，不断推动企业攀登一个又一个高峰。
    济钢汽运在钢材运输中，已从单一钢材运输发展到目前的钢材、钢坯运送、盘运上站、调配货源、吊车吊装等多项业务相结合的综合服务运输公司。
倾心打造济源物流中心
    济钢汽运长期以来靠30部货运车辆，运输济钢钢坯货源，虽然有一定经济效益，但上升空间有限。集团公司在大量的原燃料、产成品运输这一块有很大的利润空间，如果占领这一块市场，将对济钢汽运失去水渣利润得到较大的弥补。济钢汽运在巩固原有货运市场的基础上，突破重重阻力，开辟社会物流这一新的经济增长项目。
    物流中心于2010年初筹建，建立了货源车源信息网，实现物流的高效化、网络化。物流中心除正常原有货物运输外，与社会接轨，整合社会车辆与济钢货源两方面资源，与社会配货中心共同参与竞争。信息部成立之初遭遇了重重困难，在销售方面没客户，没车源，并遭到几家信息部的恶意联合抵制，阻止社会车辆从汽运物流承运货物。济钢汽运物流中心处于有货无车，有车无货的恶性循环。为摆脱被动局面，汽运人跳出济钢小圈子，远到洛阳、孟津、武陟、郑州等地，联系数百个信息部，为济钢物流运输构成有力支撑。在业务联系过程中，充分发挥济钢汽运物流的品牌优势和集体运营的较高信任度优势，成功谈妥与无锡一家建材公司的货物批量运输协议。
    济钢汽运物流中心不光为来往车辆货源提供更便捷的服务，而且还肩负稳定钢材运输价格，并提供可靠后盾的责任。社会信息部鱼龙混杂，唯利是图，没有一个良好的约束力。济钢汽运物流中心按照集团公司销售部门要求，在保证货物安全的前提下，坚持低运价操作，发挥主流渠道作用，在价位不稳、人心浮动的非常时期、关键时刻，坚决占到集团公司一边。多次参与集团公司直销科竟标，以低于其它社会信息部价格中标，拉低了周边信息部钢材运输价格，比如郑州运价由每吨50元最低就降至35元，武汉信息费由每车千元降到一二百元，遏制了一些私营企业抬高运价的企图，直接降低了济钢钢材运输成本。
    物流中心与本公司车辆内外互补，共同促进。对汽运内部货运业务起到了拾遗补缺的作用，是汽运车辆运输的可靠后备军。汽运的最大服务单位平顶山天安煤业在10年里，曾数次提取集团公司大棒产品，在汽运车辆全部外派，无车可用的情况下，汽运与物流中心携手合作，以丰富的社会车源，实现安全、快速、低价运输，圆满完成了运输任务。
    一份耕耘，一份收获。创办物流中心得到了丰厚的回报，不仅汽运车辆货源内外互补，进可攻退能守，安全高效运作，也对济钢集团货物运价起到平抑作用，且未来具有更广阔的发展空间。物流中心运行一年，就与济钢汽运车辆配合，完成利润300余万元。
    销售炼铁除尘灰、机头灰是济钢汽运水渣销售的延伸和替代。从2007年济钢国泰微粉投产后，水渣首先运输给国泰微粉公司使用，剩下的由汽运组织外运销售，并确保水渣盘运不影响炼铁生产。在水渣逐渐缺失的情况下，汽运人不消沉、不失落，积极寻找水渣的替代产品。除尘灰原由济钢总调销售，因受到制约，交与汽运经营。济钢汽运接管后，充分发挥多年销售水渣的影响力和经验优势。根据除尘灰含铁、含炭成份较高的特点，深入当地的克井、大社、轵城等地砖厂、炼焦炭厂进行宣传，并将其化验数据产品实物以及联系方式留给客户，这样一家一家宣传，逐渐打开了销路。就这样除尘灰销售从零星起步，到批量购买，再到供不应求，价格也从开始的20~30元涨到60~70元；在机头灰的销售上，开辟了承留、思礼、沁阳、焦作等市场。如今的除尘灰和机头灰销售成为济钢汽运“后来者居上”的利润亮点项目，实现了东方不亮西方亮。
“济钢汽运”品牌显神威
    济钢汽运一个改制十年的企业，为何会把每一个环节工作做得如此出色？济钢汽运给予的答案是，一个有抱负的济钢汽运，在学会了生存本领之时，一定会以更高的做事境界，严格要求自己，因为它的目标不只是生存与发展，为实现更高的追求，就必须与社会环境学会共生。
    不信，看看下列数据，济钢汽运一年一个大台阶。
    ——2003年，实现产值1300万元，利润131万元，是改制时2002年的2倍，改制前的2001年的8倍。
    ——2004年，实现产值1400万元，利润150万元。
    ——2005年，实现产值1500万元，利润163万元，上交国家税金110万元。
    ——2006年，实现产值2000万元，利润220万元，上交国家税金130万元。
    ——2007年，实现产值3000万元，利润557万元，上交国家税金226万元。
    ——2008年，实现产值3600万元，利润580万元，上交国家税金217.7万元。
    ——2009年，实现产值5100万元，利润723万元，上交国家税金228.9万元。
    ——2010年，实现产值6000万元，利润810万元，上交国家税金264万元。
    ——2011年，实现产值6025万元，利润850万元，上交国家税金284.4万元。
    ——2012年上半年，实现产值3500万元，利润450万元，上交国家税金163万元。
    济钢汽运十年来，产值增长了6倍，利润增长了56倍，累计上交国家税金1624万元，连续7年成为济源市物流运输业唯一一个上交税金超二百万元的企业。
    济钢汽运改制十年来，梁长河如一头拓荒牛。十年的汽运公司一把手生涯中，他接手的济钢汽运几乎全部徘徊在困境中，是他以个人前途和命运的代价，换来了汽运的新生和蓬勃发展，为济钢汽运改制十年的发展谱写了辉煌篇章。
    济钢汽运也以突出的工作业绩，被中共济源市委评为“先进基层党组织”，梁长河也被济钢集团连年评为“劳动模范”，并荣获国家交通协会“交通运输管理先进者”、“中国时代新闻人物十大创新企业家”等诸多殊荣。
    十年春风秋雨，十年艰辛创业。济钢汽运今非昔比。如今的济钢汽运在中原地区，在豫西北、晋东南物流企业中是最具竞争力的企业。并受到济源市委市政府的高度重视。2012年4月18日，市委副书记、市长王宇燕在市委常委、常务副市长王天顺、市交通局局长李栓根陪同视察了济钢汽运，详细了解了汽运公司的运营状况。济钢汽运是济源物流的睛雨表，在这里，王宇燕市长也能了解到济源市物流业的发展以及每年的货物吞吐量。最后，王宇燕市长指出：济源市具有交通便利和发展物流仓储的基本条件。加上济钢、豫光、中原特钢等大型工业的存在，也为济源市物流的发展提供了充足的货物条件。在今后的物流业发展中，要加大资源整合，要通过大的物流龙头企业带动，形成物流集散，真正把济源市建设成区域性的仓储物流中心，这无疑向济钢汽运吹响了集结号。