成立于1951年的南王运送株式会社，以当时150万日元的资本额、14名员工及10辆车投入物流业。到1993年，资本额已增长到一亿日元、车辆300辆、员工1200名、仓储面积4600多平方米。1995年营业额达123亿日元。 

    南王运送，如何在物流产业中，从当初默默无闻的小企业，成长为今日国际知名的物流巨人的呢?分析起来，大致有以下几个方面的经验。 

    一、建立“共同化”的经营思想 

    创业之初，南王运送，即以“共同化”的思想经营，不断地向物流系统挑战。它以东京、神奈川县等为业务经营的区域，发展至今，主要的服务内容，包括货物配送、流通加工、代行交货、代理检验及食品共同配送等，并向顾客提供一系列系统化、完整的“综合物流系统”服务。 

    二、创新“综合物流系统” 

    这种“综合物流系统”形态的发展，因面临多品种小批量的市场需求，以及交货期日益缩短趋势的制约，而向高频率出货、高频率配送的方向发展，共同配送是最符合经济效益的经营方式;同时，代顾客保管、流通加工、交货、品检服务的完整物流服务需求，亦愈来愈旺盛。在顺应共同配送及提供完整物流服务的情况下，南王运送服务产品开发，也经历了不断的发展。 

    三、划分“三大事业部” 

    南王运送，按事业部进行管理，共分为三大事业部：第一事业部，以拼装运输、搬家、共同配送为经营重点;第二事业部，负责保管及流通加工;第三事业部，则处理代行交货及代行品检的业务。 

    1995年的营业额中，第一事业部占23%，第二事业部占35%，第三事业部占42%。 

    四、“ABC作战”计划模式 

    面对极具变化与挑战的未来，1986年南王运送以“ABC作战”来激励所有的员工。所谓的ABC作战，隐含着两种意义：一是，为关系公司命运而建设的“有明物流中心”，得以投入使用;二是，ABC即“Action、Balance、Creation”的简称，Action是期望每个员工面对时代的变化，都能积极地挑战自己工作的态度，Balance则指必须找出公司与顾客、人与人之间、工作与休闲之间正确的平衡点，至于Creation则是鼓励员工，应常具有好奇心，保持打破老、旧观念的勇气，且在创立新业务时，不要拘泥于过去或过于保守，应该勇敢向前挑战。 

    1、成立背景 

    过去，受设施的限制，无法将综合物流系统，汇集于大型物流中心，必须分散到各地进行，经济效益不显著。在共同配送趋势与顾客对保管、流通加工、百货店代行交货、品检服务需求不断扩增下，物流中心空间的扩大，及物流功能与设施的充实，便成为南王运送必须立即解决的课题。因此，该公司积极筹建有明综合物流中心，并继续开设第二ABC、第三ABC，及第四ABC。 

    2、建筑物的布置 

    ABC总占地面积为13000平方米，总建筑物面积35000多平方米，地上5层楼，有11部电梯。 

    二楼的百货店，使用2吨、4吨卡车，共计140辆，代行交货部门工作，上下午进行两次集货及配送;建筑物，也考虑包含了外部的进货及业务接洽用车在内，按每天可使150至200辆车辆进行的构想进行布置。一楼，是按进货及载积场所来规划的，并以车辆的圆滑运行为优先考虑因素，若货物处理场所空间不够使用，或为提高卸货速度，则可将二楼的一部分当作一楼的延伸。因此，一楼、二楼以输送带及电梯相互连结，且三楼的一部分也可利用输送带来上货、卸货。 

    在安全梯、加工作业的照明、餐厅、休息室、冷暖设备等工作环境方面，亦相当重视。