随着2小时供货项目的成功，嘉农又顺利地接下了另外几家零售业的大客户。为了出货迅速有效，仓库经理采用了接驳式转运（CrossDocking）的新模式，从而节约了大量的存货成本。但新问题又出现了，客户反映准时到货率一天比一天低……

    俗话说得好，万事开头难，但一旦过了这个开头，后面的过程就顺利多了。

    嘉农网络超市现在就正是这种情况的真实写照。接下了为新明食品集团全市16家分店实施2小时多品种即时供货的项目后，公司从上到下一度为这个不可能完成的任务折腾得愁云惨雾。总经理扬波和财务总监亦芸甚至为此特地去日本丰田公司做了考察，学习如何用JIT方式来解决这个难题。来源

    最终的解决方案来得有点出乎意料。扬波在一天晚上出门去买便当的时候，从7－11便利店的运作中取得了真经，居然顺利的解决了这个大问题，保住了新明这个大客户，也让公司的投资回报率上升到10%，再次获得投资方的信任。

    公司的发展由此转机。

    解决了生存危机，接下来就是如何做大做强了。嘉农为新明集团成功实施2小时即时供货的消息在商界不胫而走，公司营销部门趁热打铁，以此为案例大加宣传，短短几个月又为嘉农拉来了不少大客户。

    新来的客户中有两家与新明的规模不相上下。一家为天味食品销售有限公司，主要经营牛奶、面包、糕点等新鲜食品，在全市一些主要的大型食品店都设有专柜，它们一直以保证食品的绝对新鲜而独树一帜；另一家是信达鲜花专卖，在全市各大主要商业街都设有店面，每天的鲜花销售量相当可观。、

    这两家客户都是不约而同的看中了嘉农的快速供货系统，他们的产品对货物的新鲜程度要求非常高，而他们各自面对的销售数据又相对不稳定，所以能够找到一个具有快速反应能力的供应链伙伴成为了他们能否成功的关键。

    在当然是一次绝好的扩张机会，嘉农的销售额将因此成倍增长。然而，扬波深知，质量是企业的生命，为了确保满足新客户的要求并提高运营效率，扬波再次把几个部门的负责人召集在了一起，再来一次“头脑风暴”。

    仓库里的中转站

    共同经历过了这么多风风雨雨之后，嘉农的管理层在会议中显得成熟和主动多了，仓库经理黄豪的进步尤为明显。这回，不待扬波点将，他便抢先道出了自己的见解，“要制定将来的运作计划，先要了解目前的业务。我觉得，现在的仓库只有一半像仓库，另外一半简直就是个中转站。”

    黄豪语出惊人，大家的注意力一下集中在他身上，纷纷问道，“这怎么说？”

    “那个‘中转站’就是新明的项目。”黄豪有些得意，“你们想，我们从新明的那些分店收到定单之后才给供应商下定单，也就是说，我们收货的时候已经知道它们的买家了。新明又要求2小时供货，所以根本就没有必要把货物上架，就在仓库里划一个区放着，车到了就送走，因此也不存在取货。”

    说到这里，黄豪停下来想了一下，又接着说，“不过倒是有一个分货的步骤，就是把各个供货商送来的托盘打散，再按分店的订单整合起来出货。”他说得头头是道，显是有备而来。

    亦芸对此十分欣赏，立即接口道，“难怪这两个月的管理费用中存货过期处理成本的比例大大下降，现金流也未发生任何困难，原来是多了这么一个步骤，节省了不少存货成本呢。要是天味和信达做起来以后也能保持这样的财务表现就好了。”她边说边笑着看着黄豪，显然对这个结果很是满意。

    “我还担心会增加公司负担呢，既然于嘉农也不无益处，对新客户我们也提供2小时供货好了。这块牌子要是做响了，将来只怕生意做不过来呢。”采购部经理李景好不容易抓到发言机会，连忙代客户提出要求。

    他看了看黄豪和张严，又补充道，“能做到跟新明一样当然好，不过天味和信达的业务性质稍有不同，2小时不行，4小时应该也可以接受。我相信这类业务应该会有很大的市场空间。”

    扬波缓缓点头，想起以前在学校里学过的内容，不禁想和大家交流一下。“其实像这样的‘中转站’有个学名，称作接驳式转运（CrossDocking，又称越库操作或直接换装——编者注），就是指由供应商通过仓库不断向零售商供货，而且仓库持有存货不超过数小时。国外许多大型超市，像沃尔玛，就十分成功地采用了这种分销策略。”

    他环顾全场，见大家脸上都露出“原来如此”的表情，又笑着问：“既然用于新明效果不错，天味和信达的情况也类似，要不我们还是采用这个方案？”

    “接驳式转运？我同意。”黄豪第一个响应，“这不仅省了放货、取货的人力，还节约了不少储存空间。原本我还担心一下新添两个大客户，仓库面积会不够用呢，这下估计是够用了……”说到后面，黄豪已经开始自顾自的盘算起要在仓库里划多大一块空间来做这个中转站了。

    “这可省了不少仓库租金……”亦芸也是一幅若有所思的表情，“要是让供应商直接往客户那边送货岂不更省地方？连‘中转站’都用不着了……”她突发奇想，脱口而出。回头却一眼瞥见张严在摇头，顿时明白了，不禁像小孩子那样吐吐舌头，自己解答了自己提出的问题，“地方是省了，可运输费上去喽。单个供应商提供给某家分店的货品数量有限，不经过‘中转站’整合一下，势必会浪费不少运输能力。”

    信息部经理冯维在一边用心听着，迅速在白板上整理出一个对比表（见表1），开始给大家作分析总结。“目前来看，反正仓库总是在那里的，接驳式转运从总体上看应该是不错的选择。我一定以最快速度完成系统扩容，确保天味和信达以及它们的供应商可以像新明一样共享销售数据和存货状态报告。”

    采购部经理李景也说：“供应商大会的事，我可以去联系。”

    既然各部门都表示支持，扬波宣布：“好，就这样决定――天味和信达都用接驳式转运。现在请大家再考虑一下将来操作中可能会遇到的问题，免得到时措手不及……”

    会议室里又热闹了起来。

    让人不满的准时送货率

    “为什么新明项目的准时送货率才90%？”一个月后，嘉农的董事长赵志伟翻看着当月的主要业务指标，发出这样的疑问。“不是说大家做得不够好，我也没收到什么客户投诉，不过，我们不是一向以最高标准100%来要求自己的吗？”

    既然老大首先提出了送货问题，负责送货的张严就不能保持缄默了。他迅速理了一下思路，开口了。“首先，有的时候仓库根本没把货准备好……”

    “这主要是因为到货不准时！”黄豪连忙解释，“总共才那么一个收货口，早上高峰期的时候10分钟内就有五六辆送货车一齐开到，可不只有按先来后到排队么？一辆车卸货怎么也得20分钟吧？要是新明的供应商不巧来得靠后，排队就能排上一个多小时！”

    “那就别排队了……”冯维试着建议，还没说完就被黄豪打断了，“这怎么行？哪个驾驶员不赶时间，要是搞插队，不打起来也准得吵个没完。”黄豪对冯维提出这么没营养的建议很是不以为然，不禁怀疑的瞟了他一眼，这种单纯的思维和冯维平时IT天才的形象太不符了。

    冯维无奈地举起双手，“别误会，我是说，如果送货车不是一齐开到，而是错开着来，不就不需要排队了吗？”

    “你是说给每个供应商规定一个送货时间，甲、乙在8点到9点之间到，丙、丁在9点到10点之间到，以此类推？”李景马上领会了冯维的意思，道：“这件事我可以去找供应商沟通沟通，避免排队对大家都好嘛。只不过，新明的那几位供应商可没办法，他们得每2小时来一次。”

    黄豪微笑了，“这样的话还行，现在有两个发货口，再紧急的话我可以临时用其中一个来收货。还有，我准备在储存区域和装货区域之间专门为接驳式转运业务设一个分货区，再按各个分店划分一下，也可以提高一点速度。”

    赵志伟显然对大家建议的结果很满意，听得直点头。突然，他想起张严才说了一个“首先”，连忙转向张严追问，“张严，你的‘其次’呢？”

    “再者就是车队规模问题了。”张严继续分析，试图让大家明白自己的难处，“要做到了2小时供货，得有专用的货车随时待命才行。我一开始就怎么也调度不过来，后来跟扬波、亦芸他们商议了，暂时租了3辆车，专跑新明，情况这才有所好转。但现在又加了天味和信达……”

    扬波和志伟对望了一眼，说：“将来天味和信达也得有专用的车队，既然这是业务扩展中必需的，又不是短期现象，可能嘉农自己投资更经济。你跟亦芸一起算一下，看要什么型号的，总共几辆车。”沈亦芸闻言点点头，对张严说：“会后咱俩碰碰吧。”

    看看大家没有什么别的顾虑，扬波提议在一个月后再聚一下，看看几项改进措施的成效和两个新项目的运作情况，然后便宣布散会。

    警报响起

    一个月后，嘉农管理层重新相聚在会议室。可是，这一次的气氛却远不如上回活跃，大家看起来甚至有点垂头丧气。

    这一个月来，大家能想到的都已经做了，可是，天味和信达的准时送货率却一直徘徊在75%上下，连对新明的服务水平都连带有所下降，跌到了90%这条警戒线以下。

    而在过去一个月内，志伟和扬波的手机简直成了服务热线，几位主要客户的报怨此起彼伏，有的甚至威胁说要添加新的采购渠道，刚刚从阴影中走出来的嘉农仿佛又回到了当初危机重重的时刻。

    会议室里安安静静的，大家看着手中的财务报表，谁也没有开口说话。看到大家一片沉默，志伟先沉不住气了，还是首先向张严质问道：“你说这是怎么一回事？你说要6辆3吨的卡车，现在车也都送到了，为什么仍旧不能做到按时送货？投资上去了，服务质量反而下降！哪有这个道理？”

    “车还是不够……”张严嗫嚅着，被志伟这么一发难，他越发觉得压力很大，禁不住苦着个脸。

    亦芸道：“怎么还不够？上次我们不是算过了，卡车一层至少可以放4个托盘，两层就是8个……”

    “我明白了，问题就出在这儿，信达的货只能放一层！”张严登时被提醒了，说话也流利起来，“一般的托盘连包装材料在内不超过1.2米，卡车厢高2.5米，所以可以放两层。可信达的货却有1.4米高，通常又一订就是整托盘，不需要拆散了重新装过。这一来，一车只能放四个托盘，浪费了近一半运输能力。”

    问题原来在这里，大家顿时觉得轻松了一些，这看起来不难解决，叫供应商换换包装就好了嘛。

    “还有别的问题吗？”扬波继续问张严。

    张严还未想好如何开口，黄豪主动回答道：“仓库方面的确有时候出货还是比较慢，不过，这是有原因的。”

    志伟翻阅着采购部的报告，说：“从数据上看，送货方面的协调工作做得不错呀，基本上都能准时到。”

    黄豪道：“是的，我们总是优先为准时送货的司机卸货，如果供应商不在规定的时间段内到达，哪怕先到，我们也会让他们排到最后。经过几次之后，就没人会再迟到了。可是，由于天味的缘故，分货区的工作量比原先预计的要高出很多。他们的招牌小面包一托盘可以有200到300个，规格又多，同一种面包还分十来种不同的口味。各零售点订货时往往每种口味订上几十个，凑成一个托盘。为了确保发货准确，一个人点完来还得再由另一个人复核一遍，哪里还快得起来？”黄豪真是越说越头痛。

    扬波闻言轻叹了一口气，现在嘉农已经走上了发展的高速道，这个问题势必得尽快解决掉。可是如何才可以进一步地提高接驳式转运地效率呢？我们是不是应该进一步改进自己的流程和系统设计呢？但是显然一个客户一套工作流程并不是最经济的方案……还是想办法说服供应商在设计包装地时候也考虑到物流的需求？他们会同意吗？供货商为什么会为我们做改变呢？什么样的方案才是更有效，更长久，双赢的呢？难道采用接驳式转运并不是最好的办法？

    张荣蓉

    BAXglobal物流公司客户经理

    观点：嘉农要做也就是如何与其各大供应商还有零售商协作，调整产品的设计（至少是托盘设计等外包装）来减少整个供应链传递中的成本

    主要方案：一方面嘉农可以通过与供应商谈判，通过适当的利益共享来促成他们对包装环节的改进，另一方面，也可以从零售商一方努力，规定他们的订货策略也要符合整个供应链利益最大化的需要。

    解析：

    嘉农本身的接驳式转运在经过一系列的改进之后，在操作方式上已经没有明显的缺陷了。可是，要真正提高这个接驳式转运的效率，却还需要嘉农去跟天味和信达的供应商就很多细节问题进行沟通。

    供应链伙伴之间的关系牵一发而动全身，有时即使是某个环节上的一个小细节没有做到位，也有可能影响到上下游伙伴的运作效率和成本。这次嘉农碰到的问题就是一个典型的例子，出现现在的准时送货率下降的直接原因，就是由产品的包装这一不大引人注意的小问题引起来。具体而言，文中主要提到了两个问题，一是托盘的高度，二是外包装的设计。

    对于第一个问题，通常情况下这件事有好几个解决方法。第一，嘉农可以再多买车；第二，由仓库把每个托盘都重新包装过，降低高度；第三，跟供应商谈判，由他们调整产品包装，把托盘高度标准化。

    显然，从嘉农角度来讲，当然希望采用第三种方法，因为这样子嘉农不用承担因更换托盘及包装而带来的成本增加，而把这个成本转移到供应商那边。而从整个供应链的角度来讲，这也是最有效的办法，如果把供货商、嘉农以及客户整合起来看，在嘉农仓库的重新包装是没有增加任何附加值的，换而言之，是一种完全可以避免的浪费，所以嘉农可以通过适当的利益共享来鼓励供应商统一他们的托盘尺寸和实际、具体的运作可能还会牵涉到很多细节问题。

    对于第二个问题，也就是天味食品的招牌产品小面包的外包设计，嘉农分货区的工作量显然会比平时高出许多。一托盘的面包可以有几百个，规格又多，而招牌小面包还分十来个不同的口味。各零售点订货时往往每种口味订上几十个。假设嘉农的分货员一次可以拿上五个，一个零售点的一种货就要折腾上个七八回。为了确保发货准确，一个人点完来还得再由另一个人复核一遍，这怎么能不影响分货速度呢？

    多年来，通常厂家产品设计时考虑到了客户需求，考虑到了生产流程，可就是往往忽略了物流的需求。拿天味的面包来说，厂家其实大可设计成20个一包，把最终卖给客户的零售包装留给零售商来处理。这样运作不但省下了不少包装材料，而且体积也随之缩减，同样的托盘内就可以多放一些产品，这样就又节省了储存和运输的费用。对嘉农来说，原先要拿逐个的拿满20个，现在拿1次就有了；原先要点20次的，这样只要点1次就可以了，哪里还会来不及呢？

    同样，嘉农也可以联系供应商和零售商，规定他们在订货时各种口味一定要订20的整数倍，而不是零售商可以随心所欲的订任何数量的面包，这样做虽然对零售商有一定的限制，但是只要他们妥善计划，影响应该不会很大，但是这样操作可以节省供应商和嘉农这个中转站不少的时间和成本，对于整个供应链而言是最佳的策略。