□ 本报记者 隋秀勇
    来自国家邮政局的数据显示，截止到今年上半年，民营快递企业的业务量和业务收入分别占全部比重的76.2%和64.2%。经过十几年的发展，民营快递企业已经从曾经的“游击队”迅速成长为国内快递市场的主角。
    目前，国内的民营快递企业大多是家族企业，带有明显的家族式管理的痕迹。这种管理团队，在企业创业及成长初期，对其迅速扩张发挥了巨大的作用。然而，时过境迁。随着企业不断发展和市场环境的变化，家族式管理渐渐走向了推动企业发展的对立面，曾经的“优势”如今却成为企业转型的羁绊。
昨天：曾经的辉煌
    谈及我国快递业，就不得不说有着快递之乡之称的桐庐。占据我国快递市场半壁江山的“四通一达”，都是从桐庐走出来的。多数民营企业之所以能迅速成长为国内快递市场的领军企业，家族式管理功不可没。
    20世纪90年代，聂腾飞和詹际盛创办了盛彤公司 （申通快递的前身），他们通过“自行车（揽件）＋火车（送货）”的递送方式，凭借速度上的优势，迅速占领了杭州市场。
    随后，申通采取了加盟模式，即招募一些有意创业的亲朋好友在不同地区设立加盟站点。在创业初期，这种加盟方式使包括申通在内诸多民营快递，在资金有限的情况下，在短时间内业务量得以迅速增加且扩大了网点的覆盖区域，提升了公司品牌的知名度和影响力。申通在短短十多年的时间，就在全国各省市铺设了六百多个一级加盟商和两千多个二级加盟商。
    北京邮电大学邮政发展研究中心副主任赵国君，在接受本报记者采访时分析说，快递业的发展是由市场需求驱动的。在市场发展的初期，创业者仅以自身视角发现商机，并带动亲朋入市，有着迅速、团结、利益趋同的鲜明特色。这在最初及时应对市场需求并抢占市场先机的过程中有着积极的意义，可短时期内招集大量亲朋好友，以极低的投入，迅速开展快递服务。“四通一达”在创业和发展初期，加盟模式之所以是简单实用，很重要的一个原因在于，出身桐庐的快递公司，带有明显地域特色和家族式管理优势。无论是公司的创始者还是加盟商，有着趋同的思维方式和价值观，企业具有很强凝聚力和执行力，而且家族成员亲情关系还有助于减少企业的委托代理成本，信任和忠诚可以减少市场交易成本。
    正是基于上述家族化管理的诸多优势，“加之快递企业的规模化经营主要体现在网点布局，初步建立服务规模、运输分拨等基础设施。因此，快递公司的创始者只要是精打细算，谨慎决策和妥善处理好各方面的关系，依靠家族式管理，企业的发展还是相对容易的。”中国交通运输协会快运分会副秘书长刘建新接受本报记者采访时如是说。
今天：现实的困境
    然而，成也萧何，败也萧何。大多数快递企业的管理者皆为家族成员，主要以眼前利益为政策制定与决策的追求目标，加盟方式为各民营快递企业短期内迅速扩张的共用方式，市场竞争主要打价格战，服务产品主要以低端投递类服务为主。
    随着快递业向技术和资本集聚的质变。快递竞争转向信息化，由地面转向空中,需重构经营和管理模式，向现代企业转型。企业竞争需要去同质化，建立企业独特文化、以专业管理建立现代企业制度、以专业团队构建企业创新的管理模式与技术，如此家族式管理方式将不能适应行业转型升级的需要。
    一言堂式决策
    宅急送在2008年的那场金融危机中，暴露出家族化管理的一些弊端。
    为了谋求更大的发展空间，2007年9月，陈平决定推进由普件物流为主向小件快递的战略转型。宅急送进入迅速扩张时期：扩大网点的覆盖面和密度，招聘新员工、增加新线路、购置车辆等硬件设施。这种急剧扩张带来的是运营成本的暴增、管理混乱、服务质量下降。应该说陈平当时确定的发展方向并没有明显的失误。不过，在快递专家田学军看来，当时陈平的发展理念和投资太过激进，这使宅急送资金链一度面临断裂危险。
    陈平激进的发展理念得能实施，从侧面说明民营快递企业家族式管理，至少在管理水平和能力方面已经成为其转型发展的瓶颈。田学军直言：“这种‘一言堂’的决策方式，表明民营快递企业在重大战略决策的制定和实施上，风险管理体制不健全，制衡机制的缺失。”
    随着民营快递企业的规模不断扩大，企业家的知识结构、管理水平和能力，已经难以驾驭规模化、网络化、科技化程度越来越高的、资金需求越来越大的队伍。从企业内部来说，带着浓厚家族化管理色彩的民营快递企业，缺乏科学的管理制度，内部管理流程不够规范，企业靠人脉而不是现代企业制度来管理。随着企业的发展，这各弊端会越来越明显。
    优势变成劣势
    家族式管理水平和能力的不足，使曾经具备规模竞争优势的民营快递企业，在今天逐渐感受到瓶颈。比如，申通曾依靠众多加盟商及加盟商的层层分包，建立起覆盖全国的快递网络。但规模化发展之后，需要集约发展，申通却遭遇一些大型加盟商“割据”的状况。随着业务发展，加盟商相互间纷争、混战、兼并乃至争夺的局面已然出现，有些甚至已经威胁到整个申通网络的生存。
    为了补齐企业在管理能力和水平方面的短板，近两年民营快递企业开始陆续引入职业经理人，以期优化公司治理结构，加快转型发展。
    家族式管理团队已经成为企业发展的阻力。这在王振华时代的华宇物流集团中表现得“淋漓尽致”。王振华将华宇卖给TNT之前，华宇有1万2千多名员工，1000多条运输专线，是国内物流业领军企业之一。然而，华宇80%的员工都来自黑龙江，中层干部以上职位大部分由东北籍的老员工担任。原有的高管团队从知识结构、管理意识和管理方式都是家族式，由于家族化管理，企业很难突破制约其发展的瓶颈。
    一个细节很能说明问题。华宇曾经招进来几百个物流专业的大学生，但是在很短的时间内，大部分人却离职了。因为他们发现华宇的大部分重要职位都是被有家族背景的人把持着，对新人来说，没有发展和晋升的空间。“TNT接盘之后，虽然进行了‘削藩夺权’的改革，替换了原华宇的管理团队，但是这种改变是伤筋动骨的。这是导致TNT最后将天地华宇卖给中信的重要原因。”田学军告诉记者，现在家族式快递企业，之所以没有出现华宇这种大起大落的情况，主要是由于快递市场的高速发展，遮盖了危机或者说延迟了危机的爆发。
    宅急送、圆通、申通等快递企业之所以加速去家族化管理，不仅是因为家族式管理影响了企业的正常运营，而且只有建立现代企业制度，才能更好进行创新发展，避免在日益激烈的快递市场被边缘化甚至淘汰。
明天：前景不容乐观
    从去年的申通快速高层“大换血”到今年背景颇为神秘的申屠俊空降申通，任执行总裁，以及圆通速递，聘请了曾在UPS副总裁一职的相峰担任CEO。大多数民营快递企业已经认识到家族化管理的弊端。他们已经开始从战略、股份和机制的层面上进行去家族化管理。如引进职业经理人担任总裁、副总裁、总监等高管职务；引进PE；引进具有现代企业制度的企业作为股东；让不具备领导能力的家族成员退出高管管理层，等等。
    而在这个过程中，还有许多棘手的问题，需要民营快递企业逐一解决。
    首先需要面对的就是人员的阻力。原有家族势力成员不甘让出职位，对利益分配的纠纷都会导致进程的迟缓。特别是引入职业经理人的过程中，家族成员的意见不统一，或是职业经理人的利益分割会使成员难以割舍。而职业经理人的引入，短期内皆以大规模投入为主，这与原家族式管理巨大的反差，更不会为家族式成员所理解。
    其次是职业经理人如何与原来的高管团队相融合。这对快递企业去家族化管理也是一个极大的考验。刘建新告诉记者，在空降申屠俊之前，申通去年曾出现过一次大规模高管调整。之后，曾执掌申通全国日常事务多年的副董事长兼总裁奚春阳，因为管理观念不同，逐步淡出申通，全面负责经营天天快递。
    再则，难觅优秀的职业经理人。目前在国内快递市场，非常优秀的职业经理人还是比较匮乏的。高薪聘请的高管，如果无法胜任，甚至导致重大发展决策的失误，不仅会让企业蒙受经济损失，还会使企业贻误战机。所以许多快递企业在是否去家族化管理上，有的是在积极寻找合适人选，有的还持观望态度。
    从快递业发展趋势来看，去家族化管理一个必然的过程，民营快递企业受限于自身在管理方面的不足，以及市场发展要求其补齐其管理和知识结构的短板，只能求助于有物流管理经验的高级管理人员。这有利于民营快递管理水平、管理层次、国际化的眼界，服务质量的提升。但是“能否完全成功，还要看企业的实践。”刘建新表示。