□ 本报记者 穆阳
    一年前，在辞去宅急送总裁职务后只任董事长的陈显宝，让职业经理人走向宅急送前台，这也被外界看作宅急送的一个成人礼——从历时18年的传统家族企业向现代化企业深入变革。“现在从具体的事务跳出来，能腾出更多时间去思考行业问题，学习新的知识。”作为公司第一代创业人的陈显宝如是说。看似轻松了一些，但压力未曾减少，宅急送作为国内第二大直营式民营快递物流企业，仍面临诸多发展挑战。
    伴随着电商市场的发展，快递市场近年来以年均50%的比例增长。但蛋糕越来越大，奶油却越来越少，10年前20%左右的利润率已降至如今的5%左右。从某种意义上来说，国内快递业进入二次创业期，第一次创业期是20年前第一代创业家，靠劳动密集型环境下的拼搏精神。而今的快递业逐渐向技术密集型和资金密集型转变。如何迎接这个转变？
顶层设计：充分地放权
“下治治事，上治治法。”一个公司能否稳健地持续发展，公司战略定位和管理体制等顶层设计是决定性因素。
    家族化无对错
    虽然眼见娃哈哈、新希望等家族企业壮大，但人们每每谈到家族企业，似乎仍有一些异样的心理。而在快递市场，人们也不得不正视一个现实：中国民营快递企业普遍家族式治理模式，浙江桐庐快递商帮更是典型的家族管控模式。
    面对争论，陈显宝指出：“要理性看待家族式企业，在创业初期有其独特生命力，在壮大发展上也有生命力。”在创业初期，资金少、待遇低、人才少，这个时期家族成员在同甘共苦，齐心拼搏上更具优势。
    在企业成熟期，是不是就要彻底颠覆家族式管控？这个问题同样困扰陈显宝，一个企业就像一个孩子，没人愿意见自家孩子失败，也没有家族成员愿意见企业走下坡路。2008年的宅急送危机给陈显宝带来诸多反思，家族化企业治理结构的通病是一把手说了算，少了科学决策。但这是否意味着家族化模式在公司壮大后就该彻底颠覆？
    “家族企业在全世界企业中占65％~80％，世界500强中有40％由家族所有或经营。家族企业创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在亚洲的经济发达国家中，家族企业大多居主导地位。”这样一组数据也让陈显宝对家族企业有新的思考，“家族企业是客观存在，无对错之分，但家族化企业也有其调整发展周期，尤其在成熟期需妥善处理所有权和经营权。”如何处理？
    能舍方能得到
    近两年，高管层去家族化色彩几乎在几家快递民企身上同时进行。2012年8月，宅急送新一任领导班子走到台前，同一时期，国内最大加盟式民营快递商申通以及圆通等也在调整高管班子。
    一位业内人士指出，快递民企淡化家族色彩，加速建立现代公司治理结构，也是为谋求上市的不得已选择。但“三通一达”等家族式企业并未像宅急送经历2008年生死存亡的大考验，因此在家族化改革上，宅急送动作更快，力度更大、步伐更稳。圆通在2013年6月才空降原UPS副总裁相峰任总裁，申通在2013年8月才有申屠俊任执行总裁。
    家族化企业所有权和经营权的合理分化需要能舍，反之也难有所得。陈显宝说：“董事会都给新领导班子最大的施展空间，充分地放权，把人事和财务等权力充分交给新班子，这也是宅急送改革力度更大的鲜明体现。宅急送还对新团队补充新血液，如宅急送聘请原海航快递副总经理陆国荣任公司副总裁。”
    要给老树嫁接新枝，难免切出一些接口。谈到这些，陈显宝也流露出惋惜之情，变革难免伤及原有团队，但这是不得已的创伤。不做这种手术，管理上积重难返，宅急送就不可能焕发新生。
战略调整：重心倾电商
互联网技术让许多传统企业生命周期更短，只有与时俱进才可能屹立不倒。而互联互通的物联网时代，以快制胜的物流也将成为市场主流。宅急送从2010年才正式进军网购快递，虽说是网购市场迟到的老兵，但“姜还是老的辣”。
    打响“平台战”
    互联互通的物联网时代，没有孤立生存的企业，高效的生态链协同是企业制胜的关键。而生态协同的基础是各类积聚性平台，这也是马云巨资投建菜鸟网络平台的原因。
    如果一个企业没有平台，当及早自建平台；如果不足以自建平台，需及早借助平台。在建设快递平台上，直营式企业比加盟式企业具有明显优势。紧跟市场发展趋势的。2012年，宅急送在国内快递业第一个打响自主“平台战”。“当新团队走到前台的同时，宅急送也斥资2亿元实施平台战略，一是开展平台升级，二是推进平台开放。”陈显宝对记者说，“经过近一年的准备，2013年8月4日，宅急送正式开展全网路由大切换，这是宅急送调整战略方向和产品结构重大举措。公司计划在2013~2014年快速推进全网平台的升级”。
    宅急送也把实施平台战略称为公司的“二次革命”——标志着宅急送从传统项目物流为主业的企业向标准快递为主业的企业转型。这也是宅急送运营和管理模式的一次革命，一是以平台开放解决取派件两端的网络协同问题，二是平台升级解决中转作业保障问题，三是路由再造解决快递产品提速问题。
    从实际操作层面看，“平台战略”效果明显，例如，2012年12月15日，东莞省内平台试运行，仅用7天的实操情况已可见证：平均操作耗时缩短120分钟，省内业务派送准点率提升了11.3%，省内COD妥投率提升了16.6%。
    在平台建设过程中，宅急送还整合自身服务节点资源，提供更便捷的快递服务，推出“仓配一体化”。陈显宝指出：“和其他仓储公司比，我们有全国布局仓、自营配送体系；和快递公司比，我们有强大的硬件基础、成熟的仓运营经验。”该服务已经赢得中视购物、中美史克、博士伦、七匹狼等品牌客户青睐。
    模式在转变
    调整发展战略，大举进军电子商务市场。对宅急送来说也是整个产业生态链的联动调整。其实，网购快递对EMS、顺丰、宅急送三大直营式快递商来说，都是难啃的骨头。
    原因就在于国内网购快递市场仍主要靠价格竞争，而“三通一达”的加盟式快递，在人力等综合成本上远低于顺丰、宅急送等直营式快递，能以低价血拼。为了争夺电商市场，2012年“双十一”前，宅急送也不得不自降身价。2013年“双十一”前，常以高价著称的顺丰竟率先打起“低价战”。
    对价格战，陈显宝有着理性的认识：“价格战只是短期行为，改变商业模式才是可持续的根本之路。”穷则思变。“从2013年年初，宅急送开始从纯直营模式调整为‘深度平台直营+取派末端加盟’模式”。宅急送在保持原有的直营队伍的稳定发展的同时，在地、县级推进“一级加盟模式”——这区别于“三通一达”多级加盟模式。
    宅急送的一级加盟模式对国内直营式快递企业是一个创新探索，也是当前环境下，化解直营式快递商成本负担的最优选择。在“通达系”加盟式快递企业中，由于加盟商的层层代理，多线参差，管理难度较大，服务质量难控制。而宅急送探索的新模式，一是控制了枢纽性平台，便于掌握对加盟商的管控话语权；二则，一级加盟，上下游合作主线简单清晰，避免网络资源交叉抵耗；三是能避免直营式快递全面扩张的成本包袱，加速发展“落地配”；四是能更大程度释放宅急送在代收货款等直营式快递企业的优势，延伸直营网络效益。
    宅急送进入网购市场才3年，目前网购业务已占总业务量的50%。而据报道，目前顺丰网购业务量不到5%。宅急送正从直营式快递物流企业中先行杀出。虽然网购快递业务上比“通达系”仍有差距，但或许因为经历过2008年企业生死劫后，陈显宝更沉着理性：宅急送不急于“一口吞个胖子”，一个企业如果体制基因健康，必将成为参天大树，宅急送做好了基因改造。