□ 刘宝红

供应链的传统角色是一个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。可以说，供应链的形象是：只会低头拉车（执行），不会抬头看路（计划）。或者说，只会做，不会想。而供应链的诸多绩效问题，貌似没做到，其实没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。

任何事物都是先有精神实现，然后有物理实现。用供应链的术语讲，精神实现是计划，物理实现是执行。这里说的加强计划职能，就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心，物理实现是劳力。劳心者治人，劳力者治于人：在一个公司里，要么是销售驱动，要么是技术驱动，就是因为这两个职能在主导精神实现，是劳心者；而供应链的现有角色主要是物理实现，是劳力者。劳心者的产出是信息，比如设计图纸和客户订单；劳力者的产出是实物，比如产品。信息驱动实物，精神指导物理。销售和设计的主导地位就是这么来的，供应链的从属地位也是。
在精神实现中发挥更大的作用，这并不是说供应链得去做设计、做销售。供应链是一个支持职能，其价值在于更好地支持设计与营销，做好那些精神实现。
供应链不但要会干活，更重要的是要会算账，改变传统上设计和销售的“跟班”角色，上升到参谋的地位，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。从能力上讲，就是加强供应链的计划和分析能力。计划职能不但指挥采购、生产和物流等执行职能，而且要支持营销的需求管理、设计的新产品导入及生命周期管
理，而这让供应链越来越多地与数字打交道，这也是在改变供应链只会干粗活、不会算细账的传统形象。
在这个形象改变的过程中，财务和IT是供应链的朋友：财务熟悉公司的通用语言——各种成本核算，IT熟悉数据的来源。公司的通用语言是钱（元），供应链的语言是数量（个），从个到元并不像看上去那么容易，财务是供应链的师傅。算细账离不开数据，而IT熟悉数据结构和来源，是供应链的左右手。从职能建设来说，有些企业设置了分析员岗位，作为供应链与IT和财务部门的桥梁。这样，从最基本的岗位设置上看，供应链就形成了从操作员到计划员再到分析员的三层结构。
最简单而原始的供应链只有执行岗位，比如采购员、仓库保管员、生产操作员等，这些岗位做执行，也兼做计划。当公司规模小，或者管理粗放时，这种组织方式比较常见。总体来说，这个阶段的供应链只会低头干活，不会抬头看路。
计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为专职计划的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。这些计划职能在做专职计划的同时，也兼职分析，支持特定的项目或非重复性决策。对供应链来说，这时候不但要能做到（执行），而且还要能想到（计划）。
随着业务变得越来越复杂，掌握全局、情景分析也越来越重要、越来越难，分析职能就从计划里分离出来，这是供应链的第三个发展阶段。分析能力成为供应链的大脑，使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起，分析能力让供应链摆脱只会干粗活、不会算细账的传统形象。
从执行到计划到分析的发展过程中，供应链对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但成为与研发、营销三足鼎立的局面，而且与研发、营销更加集成，真正成为公司的战略职能，成了把成本做下来、速度做上去的主力。（作者系西斯国际执行总监）