□ 吴迪璐/整理
近年来，围绕“电商冲击实体店”的言论不绝于耳，许多传统品牌都陷入了“倒闭潮”。然而，有一家企业却在全球新增了164个门店，并于近日交出了可喜的财报成绩——
据财报显示，2016财年，该集团的全球营收超过了100亿欧元，同比增长12%；商场数量从2015年的166家上升至2016年的214家，其中台湾地区有9家……
交出这份财报成绩的就是De-cathlon（迪卡侬），一家创立于1976年的法国体育用品公司。
那么，迪卡侬的商业秘密究竟何在？它为何能抵挡得住电商经济的冲击？
下面，笔者从其产品定位、供应链管理，以及销售模式三个方面来为大家分析。
产品定位：塑造自有品牌
从市场表现看，迪卡侬的产品定位主要有两大特点：一是全能，二是实用。
全能
据悉，迪卡侬将所有商品按照运动类别分成了11个区域，从初学者的入门级经济产品到职业运动员的顶级专业商品一应俱全。
除了常见运动产品（如游泳、球类、健身产品、帐篷、专业睡袋、指南针、防潮垫等），迪卡侬还提供在国内市场上比较少见的马术、垂钓、潜水、冲浪、高尔夫等运动用品。并且，根据不同的运动项目，还会推出不同的专业品牌。
目前，迪卡侬拥有20个称之为“激情品牌”的品牌，这也是继承了迪卡侬创立以来的“运动超市”的概念。
实用
登录迪卡侬的网店，你就会发现，迪卡侬的产品样式比较简单；但同时也可以发现，一双运动鞋居然只卖几十元。“要大众快乐，就得先让大众省钱”。基于这样的理念，迪卡侬经常会推出一些“蓝色商品”，意为性价比极高的产品。
此外，在产品研发初期，迪卡侬的团队首先要做的就是在兼顾功能性的同时，还要降低成本。为了节约成本、控制零售价格，迪卡侬甚至在生产中采取了“只认关键”的操作。
比如，在生产定制时取消了鞋盒的生产，所有出售的鞋类产品包括自有品牌和其他品牌的产品，不论价格高低，一律都没有包装。对于消费者来说，没有盒子虽然不好看，但从环保和价廉的角度出发，这是能够接受的。
供应链：一体化管理模式
对于迪卡侬而言，要想生产销售全能的产品，又要保证产品低价实用，就要从供应链方面下功夫，而一体化全产业化模式是其最大的特点。
主张 “一体化”理念
在迪卡侬入华之前，中国体育用品行业主要有两种管理模式：一种是李宁、安踏这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定；另一种则是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。
然而，迪卡侬则主张的是“一体化”理念，通过控制产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成，以独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成了品牌竞争力。
此外，迪卡侬是按照运动品类设计产品的，而不是按照地区设计产品的。也就是说，全球迪卡侬商场里出售的款式都一样。因此，中国消费者经常抱怨迪卡侬服装的袖长和裤长明显偏长，版型更适合欧美人。
但从供应链角度看，尽可能少的款式才能实现大批量生产的成本最优化。所以，迪卡侬服装的款式翻来覆去就那几样，每季只在花色和细节上有所变化，就像优衣库一样，以基本款为主。
目前，在设计方面，迪卡侬拥有法国第二大的产品设计和研发中心，拥有40名研发人员，3个内部实验室，20个实验室合作伙伴，每年推出150个新项目及3500种新产品，仅2010年新研发的创意产品就达50多个。
奉行全球采购战略
在生产与采购方面，迪卡侬从一开始便确立了全球思维，在全球范围内实施大规模的采购。
对于产业链的初级环节，比如低附加值的产品生产，迪卡侬往往交由代工厂完成。目前，迪卡侬全球商场41%的产品来自中国，并与300多家中国企业建立了长期的生产关系。
对于一些高附加值的产品，迪卡侬则由自己生产制造完成。例如，在法国总部里尔和苏州都有全资的自行车工厂。类似自行车这样的产品，迪卡侬会选择在2~3个地方进行生产。
如此一来，一方面，由于体积较大的商品运输成本会占到较大比重，既浪费资源，又影响最终定价；另一方面，也为了规避风险，比如进口国对进口产品的相关限制等。
未来会有五大物流中心
作为大众运动用品的全产业链集团，迪卡侬除了零售业务之外，在产品研发、设计、生产、品牌和物流方面也逐步实现了稳定的在华布局。
据悉，2016年，迪卡侬武汉物流中心正式启动，承载西南地区的迪卡侬实体商场及电商产品的物流管理；2017年，沈阳物流中心也将投入使用；未来，迪卡侬在昆山、燕郊、东莞、武汉、沈阳的五大物流中心，将为全国东南西北四个区域商场的商品配送，提升物流效率的优化管理。
销售模式：重视口碑效应
笔者认为，迪卡侬的第三个制胜法宝就在于其销售模式。
体验式营销
迪卡侬的店面很大，总会有免费的运动体验区，消费者可以在店内指定的地方试用产品或进行某项运动；同时，门店还会定期策划一些动态的体验活动。
免费停车场
除了体验式营销，迪卡侬还配有宽阔的免费停车场，这就要求其选址在城市偏郊区的地方，以保证有足够大的面积和较低的成本。据悉，迪卡侬的店面面积一般在2000~4000平方米。
以口碑取胜
迪卡侬看重的是用户口碑，以及由此带来的反复购买及链式传播。所以，在消费者付给迪卡侬的钞票里，几乎没有一分钱是被广告商拿走的。迪卡侬更愿意把成本用在产品研发和降低产品价格方面，以此让用户切实受益。
总之，迪卡侬的成功在于，它不仅仅是一家体育用品连锁企业，更重要的是，它注重品质和管理，从原材料采购、生产、物流到营销渠道，无一不大包大揽，以质优价廉、个性化且具有诱惑力的性价比产品，征服了每一个身临其境的人。
可以说，迪卡侬用最实际的经营模式诠释了“十项全能运动”的定义，并给予了传统行业最励志的变革方向。
