近日，无印良品宣布中国市场的部分商品进行降价。这是自2014年10月以来，无印良品第六次降价了。

在经济下行、成本上涨的背景下，各行各业都在“涨价自救”，而无印良品却选择频频降价，难道这家日本零售商就不怕亏损吗？
然而，事实正好相反。据悉，无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元，当时日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。但在松井忠三上任后，无印良品仅用了两年的时间，就实现了扭亏为盈，在2015年创下了营收1410亿日元的最佳纪录。
从亏损10亿到营收1410亿日元，再到价格频频下调，松井忠三对无印良品到底做了什么？
创新产品管理
“御繁以简”降低库存
在无印良品的改革道路上，松井忠三提出的第一个措施就是“去库存”。他认为，存在太多不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。
在松井忠三的带领下，无印良品开始使用Assortment配货体系，通过更高效的库存管理方法，减少配货的繁复流程。
这样一来，不仅减少了因为反复挑选、打包、配送不同颜色、尺码和数量的衣服所造成的人力、物力和时间的浪费，真正实现了“降本增效”；同时，还将省下的人力、物力直接转化为给消费者的更低价格。
“产品驱动型”促销推广模式
为了让无印良品“起死回生”，松井忠三坚持采用“产品驱动型”促销推广模式。在他看来，最有效的促销，是让产品促销产品；最有效的传播，是让消费者传播给消费者。
正如该品牌创始人木内正夫所说：“到目前为止，我们没有进行过任何商业促销活动。我们在产品设计上吸取了顶尖设计师的想法以及前卫的概念，这就起到了优秀广告的作用。我们生产的食品和文具被不同的消费群体所接受，这也为我们起到了宣传作用。”
数据分析能力颇为重要
无印良品另一有效的业绩改进机制，当属“畅销品检索”。
据悉，无印良品会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前十名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店的销售额通常不会出现太大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。
改善经营模式力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改变。于是，松井忠三成立了一个“30%委员会”体系来改善经营模式。
什么是“30%委员会”？按照松井忠三的解释，分子是运营成本，分母是销售额，“30%委员会”就是整个经营成本要占到销售额数量的30%。换言之，其目标是要把公司的运营成本降到30%。
如何降低运营成本？一方面，松井忠三对董事高层削减了无用的出差费和加班费等；另一方面，通过学习沃尔玛的方法，将道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后再拿到无印良品店里面自己组装，从而有效地实现了控制和削减成本。
构建精益的供应链体系
为了更有效率地管理全球供应链，2009年起，无印良品逐渐计划构筑全球配送中心。
据悉，目前无印良品在日本有4个物流中心，在中国有2个物流中心，分别在上海与深圳。从2014年开始，无印良品在各个国家推行店铺供给自动补货系统；2015年，则实现了全球不同配送中心之间的自动供给；预计今年可以让生产订货完全自动化。
由于无印良品是SPA型的企业，商品都是自产自销，这使得无印良品在开发商品的时候可以更加贴近顾客。
据松井忠三表示，SPA型企业还有一个优势，那就是可以同时获得销售利润和厂家利润，“二者的利润占比几乎是各一半，这使得我们的资金回收速度很快，在同类企业中具有很强的竞争力。”
O2O模式最好的实践者
2000年，无印良品迎着互联网发展的大潮，开始设立网络店铺。自松井忠三上任后，更是加快了与互联网对接的步伐。
时至今日，无印良品线上注册会员超过430万，销售的商品在7000件以上，每日访问消费者人数超过11万。
此外，无印良品还开发向线下实体店铺引流导购的手机APP。2013年4月，“MUJI　passport”诞生了，截至2014年3月，会员数达到140万人。凭借其先进的功能，“MUJI　passport”获得了2013年“日本雅虎互联网创意奖-企业智能机APP”的金奖。
事实上，无印良品定义网络店铺的作用有三个：最重要的是向实体店铺引流，让消费者到实体店铺消费；第二是和顾客进行交流；最后才是网络店铺的销量。
当你在无印良品的网络店铺查看商品时，可以在相对显著的位置看到查看该商品在库情况的链接，点开后可以看见各个街道的实体店铺一览表，点击店铺链接则可以进一步看到该线下店铺的位置、营业时间、电话等信息。若想获得商品实时在库情况，可与该店铺直接电话联系，为消费者去线下店铺购买提供方便。
（综合正和岛商学院、物流技术与应用、世界服装鞋帽网、百度文库等）