□刘宝红
对于大多数企业而言，库存要么是过多，要么是过少。而且如果有一种情况存在，必然就有另一种情况。为什么？因为造成库存过高和过低的原因相同：计划上的先天不足，执行上的拖泥带水。
供应链要降低库存，自然要从那些库存过高的产品入手。但征求销售的意见，销售的回答往往是“不能降”——他们看不到目标库存过高的产品；他们眼里都是目标库存过低或者处于短缺的产品。不解决短缺的问题，就无法解决过剩问题。或者说，要解决过剩问题，首先要解决短缺问题。换言之，要降低库存，首先要增加库存；要省钱，首先要会花钱。
这看上去有点匪夷所思：我们的库存都那么高了，你还要建库存？资金这么短缺了，你还要投更多到库存里？所以，很多企业的做法就是“你不让我降，我就不给你加库存”——销售和供应链互扣人质，陷入僵局。
不过，作为销售部门，他们真的在乎库存高低吗？答案是“不在乎”——他们的任务是做生意，不是管库存。那么，为什么他们这么深地介入到库存管理？其实很简单，因为供应链管不好库存，无法有效满足销售的需要；销售得不到想要的结果，就开始控制过程——库存水位的调整是过程。
那么，如何让销售松开手？唯有给他们应得的：解决短缺问题，把该放的库存先放上去。这也是帮助销售建立对供应链的信心，销售对供应链的信心越大，就越不介入供应链的库存控制，供应链才会更容易地把该降的降下来。
在那些计划能力较强的企业，供应链能够有效满足业务的需求，所以销售很少介入库存控制。
对计划能力较弱的企业，销售对供应链的信心不足，双方就习惯性地互扣人质：加上去的库存，销售部门有发言权，不让降；没加上去的库存，钱在计划手里，计划有决策权，就不给加。结果就是，该降的降不下来，该加的加不上去，过剩与短缺并存，客户服务水平和库存周转率
都不高。而
要打开这个
死结，供应
链计划要主
动走出一步。
（作者系西斯国际执行总监）