□ 吴迪璐/整理
对于外卖平台而言，目前最大的压力在于实现盈利。而在日本，有一家名叫“玉子屋”的外卖大咖，仅在东京地区每天就能卖出13万份盒饭。
据统计，这家不到700人的团队，一年的销量就能达到90亿日元（约合5亿元人民币），而且每天的废弃率（因超量生产或退货所导致的处置率）要低于0.1%。
看到这里，你一定会惊讶，这家公司到底是怎么做到的？
产品定位：以“单一菜单”模式降低成本
玉子屋创办于1965年，是一家专门为上班族提供外卖团购的快餐企业，且每天只提供一种便当。而这种“单一菜单”的做法在快餐界极为罕见，但却是玉子屋商业模式成功的基础。
首先，“单一菜单”可以实现大规模批发采购，从而在与供货商的议价中降低采购成本。由于玉子屋将缩减的成本全部用于丰富食材，因此可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。
据了解，玉子屋每份便当的价格统一为430日元（约合人民币25元），比同行的主力便当便宜了近20-30日元。在玉子屋创始人菅原勇继看来，“单一菜单”的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，同时还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
除了降低采购成本，“单一菜单”还可以使工厂更容易实现大规模的标准化生产。由于日本的便当多为饭菜分离状态，而“单一菜单”可使成品制作的效率提高30%以上，并且食物温度的稳定性更高。如果每天的菜单有10种，集中加工的效率就会大大降低。
市场导向：遵循订单灵活性和配送效率性
玉子屋的客户主要来自各个公司，客户涉及商业、事业、政府等大型、有影响力的单位，其业务范围主要集中在东京和横滨地区。
就目前来看，玉子屋对于客户的筛选，主要遵循以下两个原则：
一是，订单灵活性。在正式下单前，所有的新客户都要接受玉子屋的面谈，并在客户数据库中进行登记。然后，玉子屋将根据不同情况来加强配合新客户订单灵活性，以达到快速配送，保证产品质量，从而赢得广大客户的信任。
二是，配送效率性。出于对配送效率的考虑，玉子屋会按照订单数量和地理位置来筛选新客户，其基本销售标准为每个客户每天至少10个便当，但并不要求客户承诺最小订单数量。如果该新客户的地理位置与现有客户在同一栋办公楼，或者办公室位于现行配送路线上，即使订单量少于10盒的客户也是接受的。
对于位于现行配送路线的相反方向、需要配送车耗费大量时间折返的客户，即使每天订单量大的潜在客户也可能拒绝。但目前尚无具体的计算方式，一般而言，每个区域经理负责管理20~25位配送司机，并负责最终决定添加或删除配送路线上的哪些客户。
绿色经济：回收外卖餐盒，增加客户黏度
与国内塑料餐盒不同的是，玉子屋使用的是可回收木制容器，这样做的目的主要有两点：
其一，回收外卖餐盒，节约运营成本。鉴于订单量大的特点，玉子屋每天都会在客户用完餐之后，派人统一回收便当盒，并返还给客户一定的补贴。而回收后的餐盒，玉子屋会通过自动消毒机进行统一清洗消毒，使其循环利用，从而可以节约成本，并实现环保的要求。
其二，获取用户信息，建立客户黏性。玉子屋这种回收外卖餐盒的做法，还有一个重要作用，那就是反馈数据。
当配送员在回收便当盒的时，通常会打开餐盒确认吃剩的情况，记录哪些菜剩了多少，并将当天的信息反馈给公司。这些信息不仅可以用于制作菜单，还可以结合经验，预估次日的订单量。
不仅如此，在该环节中，配送员还扮演了客服的工作，通过每天两次与客户直接接触，可以获得大量的客户反馈，实现一对一的真实调研，弄清楚客户的喜好，并与之建立信赖的关系。
食材供应：根据属性来确定原材料的采购
除了肉类和部分鱼类，玉子屋并不直接向原始供应商购买食材，而是向批发商订购，将易腐蚀食材的库存量维持在最低水平。
为了在出现意外需求时拥有更高的采购灵活性，玉子屋选择让其生产设施靠近供应商，而非客户。
第一，在各种食材中，只有调味品（如酱油）的库存会保留一周，而其他所有的新鲜食材则都是按需配送。如果当天未使用，就会丢弃。
第二，玉子屋的部分生产流程也会采用外包的形式，比如部分鱼类切割和剔骨工序外包给中国。
第三，玉子屋的每一类食材都不止一家供应商，比如玉子屋一直都有两家大米供应商，一家订购80%的大米，另一家则订购20%的大米，让两家供应商相互竞争，从而实现利益最大化。
第四，每周一和周二，玉子屋的采购团队都会与供应商进行会面，通过回顾当前的表现，并讨论未来计划，以实现持续改善。
而每周三至周五，玉子屋的采购团队都要会见可能为供应链带来新价值的新候选供应商。
物流配送：高效性运作，废弃率仅有0.1%
由于精细化管理，日本餐饮行业平均2%左右的废弃率一直领先全球。而玉子屋不到0.1%的废弃率，只能用“不可思议”来形容。
一方面，玉子屋采用的是双重响应的生产方式。据了解，玉子屋拥有5个敏捷灵活的主要供应商，通常会提前一天根据最低需求预测制作便当，然后再根据实际情况下单估计，制作需要的便当。
另一方面，玉子屋采用的是分组送货的配送方法。由于玉子屋的客户都是企业白领，因此，配送地址和路线几乎是固定不变的。
常规的配送方法是按照负责区域分散送货车，每辆货车装上必要数量的便当，但玉子屋采用的是分组送货的配送方法。
负责离中央厨房较远地区的送货车，称之为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足。
换言之，玉子屋的业务流程，不是各个部分单独运行，而是将各个部分和环节有机结合起来，实现协同运作。在这一过程中，先发组就担当了“空中加油机”的作用，成为流动的临时小仓库。
商业模式：做好资源整合者才能长盛不衰
众所周知，餐饮外卖是一个复杂的行业，从原材料采购、收货、库存到分发，每一个环节都必不可少。鉴于此，玉子屋采用了整体协作的方式，制造了一个供应链系统，使每一个环节都影响着下一个环节。
例如，根据前一天的反馈数据，预估原料采集和便当数量，再利用配送员组合调用大量食材，以节约物流成本，回收便当盒获得反馈减少浪费等，这些系统化的经营方式正是玉子屋可以长盛不衰的根本。
总之，玉子屋的成功，除了跟日本的产业环境有关，更重要的是形成了商业结构的良性循环。反观国内的一些外卖O2O企业，缺乏对整个服务链条的整合能力，还在靠烧钱养物流，补贴换市场，硬生生地把外卖做成了亏本生意。
（综合联商网、搜狐财经、京东在线、国际电商等）