□ 刘宝红

经常有人说，我手下有几十号人，每年采购上百亿元，公司花的每一分钱都要经过我们采购部门，你还说我们是“小采购”？
其实“大采购”与“小采购”的区别不在于花了多少钱，而是采购在做什么事、增加什么价值。
“小采购”沉溺于事务层面的订单管理，询价、下单、跟单、催货、验收、付款，主要围绕订单转。而“大采购”侧重战略层面的关系管理，对内理顺与客户部门的关系、通过理顺需求来管理供给；对外选择、管理合适的供应商，通过确保供应商的总体绩效而解决订单层的问题。
此外，“小采购”是内向的，局限在采购部门，以被动执行为主，是部门指标下的价格导向。而“大采购”是外向的，介入跨部门业务，积极影响需求计划，是公司目标下的总成本导向。
由此不难看出，“小采购”和“大采购”在做不同层面的事，对公司的价值自然不同。
那么，如何从“小采购”过渡到“大采购”？
第一，人才先行。你没法靠“小采购”的人做“大采购”的事，因为他们达不到那水平。十几年前，笔者刚从MBA毕业时，被硅谷的一个高科技公司招聘。当时该公司正处于从“小采购”向“大采购”的过渡阶段。采购部门老总经常说，公司花两倍的成本招你们这帮MBA来，就是要你们做更高层次的事。这位老总还全面培训员工，凡是采购经理和采购员都得通过供应管理协会的认证。现在，这个公司成为了采购和供应链管理上的佼佼者。
第二，增加技术力量。采购的成功与否，很大程度上取决于是否能够有效帮助和管理设计部门。采购看上去是个文科行业，其实技术性很强，如果采购没有自己的技术力量，就只能依靠设计部门，那么，就自然沦为设计部门的小跟班，不可能跟设计部门平等对话。上面说到的这个硅谷公司，十年间采购工程师的人数翻了三倍多，拥有足够的技术力量，一方面能摆平供应商有关的技术问题，减轻设计部门的负担；另一方面也能制衡设计，确保设计优化。可以说，技术力量对内是管理内部客户、对外是管理供应商的关键。
第三，采用信息技术，把采购人员从琐碎的交易业务中解放出来。硅谷有一家高科技公司，十多年前还在用传真给供应商发订单，订单的确认、交期、支付都是人工操作，一帮采购员整天疲于奔命，订单处理都做不完，哪有精力来管理内部客户、提高供应商整体绩效？但是，自从该公司建立网上供应商平台以来，订单操作都自动化了，采购员有更多的精力处理供应商层面的事，采购绩效大幅提升。
（作者系西斯国际执行总监）