□ 刘宝红
需求预测要 “从数据开始，由判断结束”——销售是判断的主力军，计划按照销售提供的信息来判断，调整需求预测。我们经常听到计划在抱怨，说销售不愿提供信息。其实，这有几个常见的原因：
一是销售本身欠缺计划性。比如，季度没几天就结束了，却突然发现业绩不达标，就仓促发起促销，让供应链措手不及，这一现象在管理粗放的企业尤其常见。
基于对全局的理解，需求计划人员往往可以给销售前瞻性的建议，提前指出可能的业绩缺口，哪些产品、哪些地域有缺口，以引导销售的促销计划。也就是说，优秀的需求计划人员不但能够预测需求，而且能够引导需求，帮助销售达到绩效目标。在那些销售人员变动频繁，但需求预测人员比较稳定的企业，尤其如此。
二是销售不信任需求计划。不分享信息，是否符合销售的利益？当然不。销售不愿意分享信息，其根本原因之一就是计划的惩罚性措施： “秋后算账”时，计划习惯性地抱怨销售的信息不准。所有的预测都是错误的，信息不准有什么奇怪吗？作为计划职能，我们要分清，预测不准是因为情况太复杂，还是因为销售多喝了几杯酒瞎说？如果是前者，那么，就不能对销售采取惩罚性的措施。
遗憾的是，在有些公司，受害者文化弥漫，供应链习惯性地把责任往销售头上推，销售习惯性地把问题往供应链头上推，导致互信度更低，沟通、协作更困难。
三是销售不知道应该提供信息。一个企业动辄几十甚至几百个产品，每个产品有N个型号和规格，服务的是几百甚至上千的客户， “产品—规格—客户”的组合有多少，就可想而知。
作为一个销售，你其实是不知道该不该提供信息，尤其当你是众多客户中的一员，甚至是那些中小客户的销售：我的客户规模小，需求变化对我们的影响应该不大，毕竟天塌下来还有那些大个子顶着呢——他指的是那些大客户。这对绝大多数产品没错，但对有些产品，客户的集中度较高，这些中小客户可能是大客户，他们的需求一变，供应链就受不了。
而这里的关键，是要筛选出这种 “大石头”来，交由相应的销售来抓紧管理。而筛选 “大石头”的任务，计划处于更好的位置来完成。
“不幸的家庭各有不幸”，销售不愿提供信息，还有很多原因，比如销售与供应链的天性不同，影响他们之间的沟通。
有个不太恰当的比喻，说销售像猎人，供应链像农民。要知道，游牧民族和农垦民族向来互看不顺眼。游牧民族天性冒险，目标是开拓、掠夺；农垦民族更加保守、守成。双方互相看不起，不理解对方是怎么运作的；平常没沟通，沟通就是掐架，也是很多企业的现状。
笔者认为，该问题有两个解决方案：
一是把两大职能的主要员工一起培训，从需求管理、需求预测、生产计划一直到采购计划、供应商选择与管理，让大家对整个供应链有共同的认识，以增进相互了解和共识。
二是关键岗位轮岗。比如，有的企业让原来的销售总监来管理供应链，有的企业让供应链的副总来兼管销售，这都会从高层推动前端与后端的对接。当然，企业大了，解决“愿不愿意”的根本方案，还是绩效考核：当供应链有按时交付、销售有呆滞库存指标时，双方的互动自然会加强。 （作者系西斯国际执行总监）