海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。
革仓库的命，让物流成为“第三利润源泉”
齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等待挺长时间，没想到10多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他送货。齐思佳十分惊讶：“怎么这么快？！”
这10几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增加了一百块钱。
张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在2001年3月正式起动，这个高22米的立体仓库相当于40多个同样大小的普通仓库，采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在4个小时里即可送达生产。一杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”，卖的东西必须是活蹦乱跳的，要是搁一宿，肯定是不值钱了。
新成立的物流本部本部长梁海山说：对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了2336家，供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了900家。
断了1000多家供货商的财路，这种大手术对于一个30岁的年轻人来说，是承担着巨大风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的采购周期从10天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500强企业占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前可以参与前期开发的供货商比例已高达32.5％，韩国LG公司与海尔合作已经达10年的历史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。 的确，海尔的供应链随时都会优胜劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。
建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配送中心停留的时间只有3天到7天。
物流成了海尔的“第三利润源泉”。
创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁”
曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来，更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的现代企业制度，正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时，对内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。
采访时，在冰箱二厂的办公室里，没有见到李清君厂长。这里的人说，冰箱二厂开始实施了流程再造，厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。李清君说，这种转变主要体现在组织结构上。
冰箱二厂原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个。结构一下子扁平化了。
李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从0开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。原来一个问题层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。”
过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。今年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。
张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。
扁平化的管理，也是欧美许多企业所采取的做法。
20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
美国GE公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。
谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。
海尔刚提出国际化时，口号是“海尔的国际化”，现在的口号则是“国际化的海尔”。这个词顺序的变化意味着什么呢？张瑞敏说，海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求国际标准。这不是我的目的，我的目的是形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌。
