随着国际物流快递巨头纷纷抢滩中国，中国物流人才紧缺，现实教育、培训又不能满足实际需要的矛盾越发明显，人才的争夺也日趋白热化
    2003年，当郑贵红第一次踏进中外运敦豪（下称“DHL”）的大门时，DHL在中国的快件票数只有982万票，员工有3600人。三年后，DHL在中国运送的快件票数已经超过了1400万票，员工数更是突飞猛进地增长了将近一倍。 
    随着国际物流快递巨头纷纷抢滩中国，中国物流人才紧缺，现实教育、培训又不能满足实际需要的矛盾越发明显，人才的争夺也日趋白热化。DHL如何面对这一难题，其实也是物流快递巨头在中国的一个缩影。
    “如今的人力资源管理，已经不再是过去简单地处理琐碎的行政事务，发放员工的薪酬这么简单了，新一代的人力资源管理人员要介入公司的业务管理，只有了解公司的业务状况、趋势，才能不断为公司找到合适的人，并时时更新培训体系和人才模型，以满足业务发展的要求。”在接受《第一财经日报》专访时，郑贵红如是说。

招聘：物流背景并非最重要
    郑贵红告诉记者，从学校招聘应届毕业生，DHL并不只偏好物流专业的毕业生。招聘毕业生时，主要重其分析能力、思考问题的角度以及快速学习的能力和成长潜力。
    在搜索毕业生的简历时，DHL会特别注意从事过社会活动或者担任过学校干部的学生，然后再通过笔试和面试考察性格、语言、逻辑思维以及处理问题的能力。一般应届毕业生会被安排在销售和作业两大板块，从事销售代表、分析师或者口岸操作员、客户代表等工作。进入DHL后，毕业生会有三个月的学习期和三个月的适应期，在各个部门都体验一下。
    值得注意的是，四大公司招聘员工时，首先注重的都不是应聘者的物流背景，联邦快递、UPS也都认为，应聘者为人是否正直、诚实可信，是否有团队合作精神，是否能够贯彻“客户为先”的服务理念，是公司考量应聘者能否被录用的几个首要条件。
    四大国际快递巨头淡化招聘者的物流背景要求，也是我国物流人才缺乏背景下的“无奈之举”。根据统计，到2010年，中国物流人才的总需求量约为100多万，而目前国内物流方面的专家仅有5万人左右。
    “目前，中外运敦豪在中国拥有7000名员工，到2015年预计将达到2万人，每年都要新招聘2000人，有400个晋升机会，1000个新工作岗位，而四大快递巨头在中国都在快速增长，单单中外运敦豪就一直保持着35%~45%的增长，所以要想从同行竞争对手那里挖到合适的人也并不容易。”郑贵红说。
    因为如此，国内“经理难寻”的窘境让跨国快递巨头非常重公司内部员工的培养和提拔。目前，中外运敦豪就有60%左右的管理人员是通过内部提升的，而这个数字在未来几年内将扩大到70%~80%。

培训：弥补教育不足 
     L最缺的，并不是IT等通用人才，而是英文好，熟悉国际惯例的国际化物流管理人才，这些在中国市场上很难招到，因此主要通过内部培养。“公司在人才培训方面投入了很大的力量，仅在培训方面的投入已占人工成本的4%。”郑贵红说。
    断招收和提升本土化的管理人员的过程中，郑贵红也发现，中国的本土人才在能力、努力程度上都没有问题，但是要作为管理团队的一员，还是比较缺少国外管理人员那种激励、开放性、技巧性的管理方法。
为此，DHL专门针对这些不足之处进行了强化。2005年，DHL总部就批准在中国建立了其全球第一所DHL物流管理学院，主要为DHL亚太地区的管理层和客户提供讲座、讨论等培训，以提高他们的内部管理能力和技巧，以及物流和供应链管理的专业能力。而如今，TNT、UPS也都开始筹备类似的管理学院。

另外，DHL也通过支持员工的内部调动，来开阔他们的眼界。既包括国内不同地区的员工调动，也包括本地与其他国家和地区间的员工调动，不只熟悉单一的业务，还能够学会怎样从公司的整体运作中通盘考虑问题。此外，员工还有每年超过50小时的培训课程，这些课程会根据每个人在年底绩效评估所发现的不足之处的不同而因人而异。

加强内部培训的背后，是国内物流教育的匮乏。郑贵红对记者介绍，国外的物流业经过多年发展，已形成了一定规模的物流教育系统，但是在中国，高校中开设物流课程和专业的仅有十几所，与物流相关的职业教育十分匮乏，通过委托培养方式培训员工的物流企业比较少，且培训内容和方式也很不规范。

上海市科委现代物流信息系统关键技术研究与师范工程首席专家王东更是指出，在中国，虽然物流教育培训涵盖了越来越多的领域，但教师自身大多没有在物流相关行业的实践经验，个案的分析教育很少，并且试验环节的投入还没有跟上，大型的物流实践基地很奇缺，这就使大量的物流人才空有理论而得不到实践的机会。

沟通提升：留住员工

一方面要随时寻找并培养熟悉本地市场、英文沟通顺畅、又能够适应跨国企业文化的人才，同时也要想办法将他们留下来。毕竟来自竞争对手甚至本土企业的人才争夺越来越激烈，在物流界，同行们经常会发现曾经的竞争对手转眼就变成了自己的工作伙伴。

不过，DHL还是有自己的解决之道。每两年，DHL都会请咨询公司为员工做满意度调查，发现中国员工最注重的，还是“以人为本”的公司文化，也就是公司能够给予他更多的关注，特别是关注他的职业发展规划。这也就成为了郑贵红工作的依据。

在DHL，员工和高层管理人员有很多面对面沟通的机会，亚太区的高层每年都会就业务发展状况、方向和相关问题与一线员工进行沟通和解答，大中华区的高层更为繁，为一年三次；更广泛的沟通是每个季度的员工代表大会，被选择的员工可以对管理层就任何公司问题发表意见。

严密的绩效管理方式和岗位激励机制，也保证了员工职业发展规划的系统化。一年中，员工都要与上级经理进行三次沟通，年初目标设定，年中目标回顾，年末目标达成评估，通过沟通来确定晋升的差距在哪里，今后要接受什么样的培训。重要岗位的员工资料还被输入DHL全球人才管理软件系统，如果哪里的职位有空缺，每个员工的资料都可能成为晋升的“条件”和“证据”。

首先让员工为公司的形象、产品感到自豪（FEEL），然后通过沟通、评估使他们的价值观和目标与公司的方向一致（THINK），员工才会付出100%甚至是200％的努力（ACT），然后坚定地留在公司，甚至会介绍好的人才来公司（STAY）。“我们的任务是促进企业发展和人才进步的良性循环。这也就是DHL所秉持的‘Feel-Think-Act-Stay’的人才观。”郑贵红总结道。