投资方的第二笔资金突然泡汤，还勒令三个月内让嘉农公司扭亏为盈，否则就难逃被卖掉的命运。管理层最后分析的结果发现扭亏为盈的关键在存货上，但采购、销售、仓库、财务对存货的多少和订货方式意见不一，总经理扬波该怎么解决这个问题呢？
    存货，留多少最好？
    早上八点半，嘉农网络超市的总经理扬波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。扬波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。
    的士才开过两个路口，扬波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。扬波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：“扬总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了……”上午应是仓库赶发当天订单的时候，扬波赶紧掉头直奔仓库。
    果然，整个仓库就象一锅沸水。几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。出货口有三四个工人正在给货物打包，做标记，而他们身后已经累积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。
    “扬总，你可来了！”黄豪一下就发现了站在门口的扬波，像看见救命稻草一样冲了过来。他满头大汗，非常狼狈。原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张运丰公司的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。
    可半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的牛奶有一大半都过期的发现更是给他火上浇油。“已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。”黄豪心有余悸，“现在我也得在线上帮着完成定单。”他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，“赵董在里面，你去看看吧。”
    扬波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：“这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？”
    原来在昨天晚上，客户部接到运丰公司的电话，狠狠的埋怨了嘉农总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了运丰公司那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。
    扬波赶紧叫黄豪优先处理运丰公司的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。他抓起衣服和扬波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。
    三月之限
    嘉农是一个组建不到3年的新兴企业，主要经营日用品，食物，饮料等杂货的网上销售业务。公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲，他们皆看好网络超市的前景，打算借此做一番大事业。
    嘉农公司成立以来发展迅速，从十几个人两台电脑，配送小礼品开始，业务范围逐渐扩大，包括了一些对质量及货架管理要求及高的水果、新鲜奶制品食物等。每天的订单量从几个发展到几百个，配送点覆盖了上海的10个区县，配送量每天达到十多量货车，业务量突飞猛进。
    可是网络神话的破灭使那些昔日五彩缤纷的泡沫无影无踪，拉登的两架飞机更是雪上加霜的给了全球经济一下重击，裁员、降薪，甚至倒闭都已不再是新闻。国内经济也不复上演上次金融危机时的这边风光独好，投资商们也跟着纷纷修改了他们的预算，嘉农好几笔谈好的投资计划都搁浅了。但幸运的是还有赵志伟的父亲资金支持，嘉农尚有足够的资金支持以度过这个寒冷的冬天。想到这里，扬波与坐在旁边的赵志伟相视一笑。
    但事实显然不如扬波想得那么乐观。赵志伟回到公司后没多久，就给扬波带来了一个噩耗。“我爸刚才来电话了，他的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原本谈好的第二笔资金现在没法到位了……”赵志伟满脸愧色。
    扬波一愣，很快他就说：“如果暂时没法全部到账，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行……”赵志伟摇摇头，脸色凝重。“我已经努力争取过了，可是实在没办法。我爸还说，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，他就会把嘉农出售变现，要我们做好准备……”
    这个消息无疑是一记重锤，扬波只觉得眼前有些发黑。网络公司被变卖，这是最近在媒体上最耳熟能详的梦魇，难道也要落到自己头上，回想自己和这群伙伴创业三年的艰辛，扬波不知道该怎么告诉其它人这个事实。
    看到扬波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。扬波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。”他努力让自己的声音听起来平静点。
    “什么？那，第二笔……”急性子的IT部门经理冯维话还没出口，就看到赵志伟在缓缓摇头。接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静得几乎可以听得到各人的呼吸声。最后还是财务总监沈亦芸先开口，“扬波，那现在你怎样打算呢？”
    “到了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。”扬波说。“大家不妨说说自己的看法，只有3个月的时间，我们从什么方向着手改进最有效？”
    寻找突破口
    会议室里一片安静，扬波首先转向财务总监：“亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息？”
    沈亦云随即打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个电子表格下的饼状图。管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小项目。“大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜力可挖。”
    “原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶过期。是不是我们每次订货订得太多了？”
    “可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣啊。”亦芸为现行的订货政策辩护。“而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”
    扬波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。“如果我们减少订货量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。但是这样，我们势必要损失订货折扣，货物的单价上升，销售成本也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的。”
    “没错！反过来呢，尽管大量的订货可以降低销售成本以及减少缺货现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。”赵志伟接着说。
    其他人似乎也不知道究竟该如何处理。“那么现金方面呢？”扬波问亦芸。相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。“恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。”亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。
    “就是它，存货是个罪魁祸首，”赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，“哪里都有它。”
    多了还是少了
    对于这个存货的问题，嘉农内部也召开过多次会议研究。各个部门所持的意见大相径庭。销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和糟糕的服务水平限制了销售额的增加。而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，特别那些货架期（保鲜要求）比较短的商品来说，过期损失的负担相当大。而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长趋势。扬波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。开完会后，扬波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。
    听扬波说明来意，黄豪叹了口气，说：“扬总，我知道缺货对于我们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品的需求量很大，到周五就开始陆续缺货。我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。”
    然后他又指着右边几排货架说：“右边标着蓝色记号的货架存放的都是冷门商品，那些货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80%剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！”
    “元凶果然是存货！”扬波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎走对了，正应该从存货量方面着手改进。可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。可是存货到底是多了还是少了？扬波禁不住在心里打了个大大的问号。
    “存货的确是个问题，我们也已经想过各种办法了，可就是……”黄豪在一旁说。扬波看了看货架上的冷门商品，“那么这些冷门商品每次订那么多也是采购部决定的？”黄豪没有说话，只是点了点头。
    “老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢？”扬波看着面前的货架问道。
    “扬总，照我看来，每次订多少货不能一概而论。对待周转速度快的热门商品和周转速度慢的冷门商品应该有不同的方法。那些周转快同时保质期比较短的产品，比如牛奶，面包等，如果采购部不同意增加每次的订货量，我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了缺货的可能性。”
    看扬波露出迫不及待地想听下去的神情，黄豪接着说，“那些周转慢的商品，那就更简单了，我认为根本一次就不应该订这么多货。占用地方，占用资金之外，还会因为商品过期而造成浪费。”
    “对啊，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流造成问题。所以，当务之急是改变我们的采购策略。”听了黄豪的话，扬波好像已经有了一点头绪了。
    从仓库一回到办公室，扬波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。“李经理，我想问一下，我们公司现在的商品采购量是根据什么来定的？”扬波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。
    “通常我们是根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。”
    “有些货老是短缺，这个情况你知道吗？”扬波又追问道。
    李景叹了一口气，似乎也有他的难处。“一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？”
    “那么你们为什么不试着多订几次货？每次订的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少缺货。”
    李景想了想，把身体往前挪了挪，说道：“道理上讲是可以的。可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨我们采购部每个月的用度。再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。”
    这话说得没错，扬波在心里忖道，他知道沈亦云的厉害。李景顿了顿，又接着说：“我们是根据过去的销售量来订货的，可有些商品的销售量很不稳定，时高时低的，难以准确预测。这也是引起缺货的原因之一。另外，营销部经常会做不定期的促销活动，使得某些商品十分畅销。这原本是好事，但他们又没有事先通知我们采购部哪些促销商品应该多进多少，结果反而引起商品的短缺。”
    “那么那些堆积在货架上的商品又是怎么回事呢？”我又想起黄豪对我讲起的那些周转慢的商品。
    “有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
    又和财务部有关。扬波提起话筒，让秘书小章把亦芸请到总经理办公室来，想了想又加了句，“叫黄经理也来一趟。”
    精明的财务总监
    沈亦芸不一会儿就进来了。她的办公室就在隔壁。
    李景看到沈亦芸，仿佛见到救星一般，从椅子上蹦了起来，对她说：“沈经理，关于批量订货，从而享受现金折扣的方案，是不是财务部批准的？”
    “是的，为了降低销售成本，我们就要尽量享受供应商的折扣。而且如果我们在一个供货商那里订购的货物足够多，通常供货商还会承担货品的运费。”沈亦芸从容答道。
    “扬总，其实我个人也认为销售折扣对于我们很重要，30万的订货额，95折就能给我们节省1万5千元。”李景显然不觉得现行的订货策略有任何问题。
    “可是，这些堆积如山的货物不但占了我们大部分的仓库空间，每月很大一部分人力都花在整理、保管这部分存货上，这也是一块不可忽视的成本。”这个时候，黄豪也到了。
    “获得商业折扣直接就能够降低销售成本；反之，如果减少每次订货量，会大大提高我们的进货和销售成本，而所节省的存货管理成本与损失的销售折扣相比，孰多孰少还不知道。这个道理你不会不清楚吧？”亦芸站在了李景一边。
    “可你不觉得正是为了享受这个商业折扣，我们过度订货，从而导致部分货品过期，造成浪费么？”我反问道。
    “即使我们放弃享受订货折扣，完全按照销售预测来订货，就能保证没有存货会坏掉么？”亦芸仍是振振有词。
    “这个……”黄豪沉吟了半天，还是摇了摇头，“我想可能还是会有误差。因为毕竟无论用什么方法，预测总是不准确的。实际需求有时偏多有时偏少。所以没有人能保证每样东西都卖出去，也不知道什么时候会缺货。”
    黄豪好像打开了话匣子，继续在哪里喋喋不休的埋怨着。一切都是起伏不定的需求的错。常常让他和工人有时忙得焦头烂额，有时又无所事事。天晓得明天顾客会要多少货。要是没有这个“无恶不作”的魔头，他会把仓库如何打理得井井有条，及时完成每张订单，也无须劳烦董事长和总经理频频光顾。其他人也似乎被他感染，纷纷开始诉苦。李景是对那些要求很高订货量才给予价格折扣的供应商耿耿于怀，数落他们的不是；亦芸则始终坚持订货量没有问题，而是仓库与销售两个环节没有协调好，导致供销不平衡。办公室乱作一团，扬波的心情也降到了冰点。
    旁观者的意见
    为了解决这个问题，扬波聘请了在读的xx大学的供应链学科的研究生王凡兼职进行研究。
    在研究了嘉农的需求数据后，王凡指出嘉农的需求预测的方法过于简单，主观，缺乏科学依据。市场上有不少预测软件，但是购买却需要一笔不小的开销，是否值得令扬波犹豫不决。 同时，王凡对嘉农的存货管理方法也提出了一些意见，建议引进WMS系统，对存货进行实时管理，可以节省货物过期的成本。
    虽然扬波一直对WMS都有留意，不过业界中耗费了巨资而没有收到相应回报的案例也比比皆是。同时，由于网络业务的独特性，使ＷＭＳ的选择上也很难决定，看了几个软件公司的演示，也觉得各有所长。能否真正适应嘉农的业务，没有实践的检验，做这样大的一笔投资，风险不小。另外一个途径是内部开发，但是项目投资更大而且开发时间也会更长。
    在聘请王凡的同时，嘉农内部也成立了攻关小组进行研究，从另外一个角度提出了些解决办法。小组主张将嘉农的几百种存货进行分类，按不同的特性制定订货策略和管理方法。即所谓的ＡＢＣ分类法。这个建议的基本不要求的额外的投入资源，而且小组已经选取一些货物，作了小范围的测试，效果非常理想。但是天下真的有如此“免费的午餐”么，为了谨慎起见，扬波要求小组根据前两年的存货数据做出模拟，来证实此项措施的效果。
    现在的局势已经到了非改不可的地步了，但是有那么多的建议，公司的资源有限，一着棋错，可能满盘皆输。还剩下不到3个月的时间，面对着办公桌上堆满的咨询报告和建议书，此刻，对于公司是否能够摆脱困境，还是会一步一步陷入泥潭，最终因为无法赢利而难逃被卖掉的命运，说真的，扬波也看不清楚。
    实战分析
    冯大为观点：过于单一的订货策略是导致库存成本高居不下的原因，解决的办法则是运用不同的存货管理方法来管理不同类型的货物
    主要方案：
    扬波可以按月平均销售额将存货分成A、B两类，销售额最高的A类货物（20%）大概占了将近80%的销售额，而剩余的B类货物，大概80%的货物种类，贡献了约20%的销售额，对于两大类别的货物分别采取不同的存货管理法。
    解析：
    从案例中可以看出，嘉农公司的订货策略基本采用定期订货的方式，这是造成其存货成本高居不下的主要原因，定期订货法成本较低，管理方便，但是对于需求变化快的商品反应会较慢。除了定期订货法，常用的库存管理方法还有连续观察法(continuous review)，此方法可以较好的解决需求变化而导致缺货或者过期的问题，但是因为需要时时观察，一起不定期的补仓加剧了运输成本，所以总体的成本可能会不降反升。所以要解决目前的问题，保持一个合适的存货标准，使之既能满足客户需求，又不缺货，还要保持一定的客户服务水平，就必须对存货成本进行重新核算来确定什么样的货物适合什么样的观察方法。
    一般情况下，存货成本由五部分组成：库存成本（货物在仓库里存放所需的成本）、订货成本（每种货物订购的单价）、过期处理成本（货物过期被废弃的成本）、缺货赔偿成本（因仓库缺货而赔偿客户的成本）、运货成本（货物运输成本按比例归结到单种货物的单位成本）。而每种货物的主要相关成本则是这五种成本的总和。
    这五个相关成本中，库存成本(Inventory Keeping Cost)，过期处理成本(Long Aging Cost)和缺货赔偿成本(Stock-out Cost)是根据时间变化的，相对灵活，难于管理，而订货成本(Ordering Cost)和运货成本(Transportation Cost)则相对固定。存货管理的难点就在于这种灵活性上。
    事实上从财务的角度看，很难把这五种成本精确的分摊到每种货物上去，因为有些货物是从不同的供应商那里进货，而且和其他货物混合运输，单就这点，每种货物的运货成本都难以得出一个精确值。所以理论上不可能精确算出每种货物的相关成本。
    虽然每种无法精确算出，但并不是所有货物的相关成本都无法计算，特别是那些周期短、流量大的主要商品，只要花点时间还是可以取得相对精确的近似值的。事实上，嘉农也不需要去关心每种商品的实际成本。
    理想的方法就是利用统计学中样本抽查的方法，在仓库中选几十种商品的相关成本进行分析，然后对不同种类的商品采取不同的订货策略。
    现在企业界在进行存货管理时应用一种ABC分类法，顾名思义，就是把货物分成A、B、C三类，A类的货物种类大约占所有货物5%，而C类货物则占了大头，大约80％，而剩下的15％则属于B类。对于三类货物分别采取不同的存货控制法。A类货物虽然占的比例不大，却往往最重要，需要特别的照顾，而B类和C类的占的比例虽然大，但重要性则相对较低，可以运用比较简单省力的存货控制方法。
    当然，在实践中，并不一定需要生搬硬套，可以根据需要分成A、B两类或者A、B、C、D四类，而分类的比例也可以灵活确定。就嘉农这个例子，他们公司的规模不大，产品种类可能也不是很多，可以先简单的尝试使用A、B两类的划分，而划分的标准呢，可以有很多种，比如说按货物单价分，按每月平均的销售总额分，也可以根据每件货物产生的不同毛利分，不一而足。嘉农可以先采用不同的准则来划分他们的存货，然后计算总成本进行比较，从中挑选出一种最适合自己公司的分类方法。
    像嘉农这种业务模式，比较常见的是以每月平均销售额作参照标准。将货物单件价格乘以平均每个月的销售量，得出每月平均销售额，然后按照从大到小排列。每月平均销售额高于一定水平的商品应用动态的连续订货方式，而每月平均销售额低于这一数额的商品则采取原来的定期定货方式，省时省力。
    事实上，从公司最终利益的角度来考虑，净利润和销售额都会是一个好的标准，净利润高的或是销售额高的产品很自然的应该受到更大的重视，对之采用细致、科学的库存管理方法，也许成本会较高，但相对于它们对公司贡献的收入来说还是值得的。但是考虑到实际运作中每件产品的净利润不如销售额容易精确的得到，所以很多商家在实际操作中都会使用销售额作为一个衡量的标准。
    张天兵观点：扬波对仓库管理的改进要从存货管理和场地管理两方面入手
    主要方案：
    对存货的管理要根据每类商品的不同特性和需求变化，设定合理的订货周期和订货量，及时补货；另外在仓库的场地管理上，货物摆放要尽可能的有利于提高工人的拣货速度，出货口也要保持通畅。
    解析：
    嘉农只是一家小公司，所以在现阶段的发展情况下，尤其是在资金短缺的情况下，用一个管理软件比如WMS不现实，上管理软件成本高，见效慢，且大多适用于大公司的复杂情况。所以用案例中提到的ABC分类法，再辅以一些简单适用的管理方法就可以解决目前的问题，且比较省时省力，不至于过分提高管理成本。
    从案例中提到的问题分析，嘉农的仓库管理存在两方面的问题：一是对库存商品的管理问题，一是对仓库场地管理的问题。
    案例开头就写到工人推着车在过道里跑来跑去，老是相互堵住，这说明嘉农仓库本身的管理就有问题，也许是过道设得太窄，也许就是工人运货的路线不对。出货口的情况也说明了这个问题，如果打包的地方把出货口堵住，无疑会影响出货效率。还有拣货，“半个小时才完成30%的拣货”，说明货物摆放没有固定的地方，或是摆放无序。“不少完成的单子里面有错误，无法发运”则可能是因为工人的素质不好，货物包装上没写清楚而造成的拣货单错误。
    因此扬波首先要解决的问题就是让仓库里的货物有序摆放。实际上现在嘉农只有几百种货，并不是很难管理，摆货的方式应有利于提高工人的拣货速度，并且尽可能的用固定的方法和流程对整个过程进行限制。出货也一样，像沃尔玛、麦德龙这样的大超市，仓库有好几个门，不同的运货车都有指定的时间和地点出货，货车排队的时间，卸货的时间也有严格限制，不会大家一起来，保证出货口的通畅。
    对于存货的管理要点在订货周期和订货量的设定上。嘉农目前的货品种类范围很广，有日用口、食品、饮料、水果、新鲜奶制品等，每种商品的特性及需求变化都不同，必须用不同的方法进行预测。比如牙刷、牙膏类的日用品消费通常比较稳定，消费周期相对长，需求波动不会很大；而食品、饮料等的消费周期比较短，尤其是饮料，需求会随着季节变化。所以需求预测应该根据产品本身的周转快慢不同来进行。
    扬波可以让黄豪在某一段时间内连续测算每种商品在不同时间点的消耗量，再加上一些饮料等产品的季节变化因素，理论上可以计算出后面几个周期里的预测消费量。在对未来预测的基础上，再加上每次下订单时必须花费的订货成本、产品折扣、缺货成本等所有成本因素，就可以算出每种产品的最合理的下订单频率和下订单的量。
    再用简单的ABC方法来管理，按存货的消耗速度把产品分成简单的ABC类，每类产品给定一个订货周期或安全库存量。如果按固定时间来订货，比如一周下一次订单，订货量则是安全库存量与现有库存的差额。或是按安全库存来订货，给每类商品根据需求量设定一个安全库存数字，每天跟踪，只要库存不足就下订单补。这样就可以解决库存问题。
    如果不考虑嘉农目前的情形，现在零售商和制造商之间都尽可能的共同建立一种协同的预测、补货、发货方法来进行整个供应链上的库存管理，这是目前比较先进且比较流行的一种做法，业界称之为协同计划、预测和补货。之前制造商和零售商之间的关系相对独立分开，就像嘉农现在的情况，他缺多少货，要补多少，供应商多数不知道。而协同计划、预测和补货的存货管理方法就是让制造商尽可能地知道零售商的仓库里的库存量，甚至商品在货架上的库存量，那么双方就可以共同预测出下一个周期里需要多少，补货行为成为自动进行的，这样就可以让双方的库存都降下来。
    从更实际的角度来考虑，扬波现在只有3个月的期限，所以他的当务之急不是创造一个世界一流的库存管理方法，而是在这段时间内扭转亏损局面，降低成本，保证销量。销售量的提高在短期内是没有什么措施可以扭转过来的，只能通过将过期的商品销毁，积压的商品进行积极地降价促销，尽快的把货出清。然后，对每样商品的进货进行科学的管理，对各类货品的周转量，订货成本、运输成本、产品折扣、缺货成本做出合理分析对补货方式进行严格管理，避免再形成更多的存货。