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宝洁之宝

2007-3-12 15:08:00 来源:物流天下 编辑:lili8158 关注度:
摘要:... ...
 1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛商场里的婴儿尿布存量,宝洁的Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton坐到了一起。那个时刻,被认为是商业流程革命的开始。
    现在几乎每家公司都在试图把与供应商和顾客的关系自动化,这股风潮的源头就是宝洁公司。20年前,宝洁的品牌经理Duane Weeks创建了宝洁的IT团队;1987年后,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer接手管理。Weeks曾亲自为宝洁量身订做了一个持续补货系统,这样宝洁可以自动向商店的仓库运送宝洁的商品,而无需商店的经理再下订单。这个系统被认为是现代协同商务流程的原型。1988年,Drayer将此原型改进之后,卖给了沃尔玛。现在他们都已经离开宝洁,Weeks在加州拥有自己的软件公司,而Drayer目前也在辛辛那提开着自己的咨询公司,主要的业务也集中在供应链管理上。但是宝洁的软件和流程设计已经成为这个行业的标准。
    持续补货系统的意义,已经远远超越了单纯的信息化。更多的人将它视为一个路标,指引了商业运作的未来。至少在IT领域,它可以作为一个判断输赢的标准。在与沃尔玛接触之前,Drayer曾在沃尔玛的竞争对手Kmart那里安装了一套持续补货系统试用,但是Kmart的管理层并没有批准在试用的基础上更进一步发展。持续补货系统在Kmart只是作为降低成本的手段存在,而沃尔玛则迅速把这种合作从物流层面上升到战略高度。现在,结果已经很明白,Kmart已经成为历史。
    最近,《CIO》杂志采访了Ralph Drayer,回顾了这段历史。
    《CIO》:80年代沃尔玛与宝洁在供应链上的成功合作,已经成为一个经典。根据你的经验,两个公司如何才能建立一种类似于你们当时和沃尔玛之间的关系?
    Ralph Drayer:在决定与你的合作伙伴建立更进一步的合作,尤其是要建立一种共同的管理流程时,你首先应该与合作伙伴有种彼此信任的商业关系。其次,要取得高层管理者对工作项目的支持。对你的贸易伙伴而言,互惠互利不可缺少。现在,任何两个公司间的贸易关系已经被极大程度地改变,协同计划、预测和补货系统就是一个最好的例子。
    《CIO》:我们总是听到“信任”一词,它真正的含义是什么?
    RalphDrayer:信任的含义是与贸易伙伴确立了固定的工作关系,你确信他们会运用你们给予的信息而不是与你的对手分享。
    在这个行业中,有太多的对抗,太多的成功或失败的贸易关系,所以总体来说相互的信任处于一个很低的水平。制造商与零售商之间的关系被集中在了价格上,他们很少有时间去关注顾客所想,以及如何一起去增加价值。所以当你开始这些共同的流程时,你必须要与他人建立一种相互信任的贸易伙伴关系。你需要证明你感兴趣的是他们的成功,以及信息的共享可以为合作双方带来共同利益。
    《CIO》:宝洁与沃尔玛最初的合作流程是什么?
    Ralph Drayer:持续补货。我们用它来建立彼此的信任和证明共享信息的价值,并关注终端用户。这一切为宝洁和用户创造了许多活生生的利润,从而为更大范围的信息共享奠定了基础。
    《CIO》:沃尔玛与宝洁最初开始的合作关系如何?
    Ralph Drayer:我也分不清楚到底是谁首先真正推动这种关系。但是双方都有个共识,那就是寻找一个更好、更有效的方法来做事。这一共识令我们一起工作时不仅能面对挫折和时间、金钱的大量耗费,而且明白彼此都是对方最大的贸易伙伴,这种迥异于以往的贸易方式可以使双方都能获得最大的利益。
    我记得Sam Walton曾对我说过:“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。”于是我们开始利用计算机系统来向沃尔玛的仓库送货,并很快在客户服务水平的提升和库存的下降方面见到了明显的效果。
    而更大的利益其实是软性的。我们的合作已经超越了单纯的物流层面,我们已经开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。
    《CIO》:在持续补货项目上你是否曾有过灵感?
    Ralph Drayer:我们很清楚供应链上的一些低效环节,这些都是高库存、运输成本以及众多其他的可变性造成的。我曾得到公司董事长的支持,并且获得了一些投资。于是我们从IBM购买了一些软件,但是有趣的是我们几乎重写了一遍,然后又把它卖回IBM。IBM用它建立了持续补货的一个行业标准。现在这个产品被称为CRP。
    《CIO》:你们开始为沃尔玛着手这项工作时,主要面对哪些挑战?
    Ralph Drayer:挑战不仅仅来自沃尔玛,我们也对其他重要客户施实了CRP。设想一下,持怀疑论的零售商听到一个制造商说,“我能比你更好地管理商店的存货” ,他会相信吗?
    还有一个挑战就是我们的运输问题,因为运输已经成为减少库存和提高客户服务水平的关键因素。我们要重新对自己的工厂进行培训,让他们习惯于这种及时的任务安排。而对我们的客户来说,他们要学会我们的卡车一到,就立刻接收车上的货物。尤其是对沃尔玛来说,这一点很难做到。那时候他们成长非常迅速,院子里停几百辆送货的卡车毫不稀奇。他们不得不习惯于在店铺周围没有仓库的事实,这些卡车都必须立刻卸货。所以沃尔玛整个的调度机制都需要重新调整。但是这种机制一旦开始正常运转,取得的效果也是惊人的。也正因为如此,我们才能够在更敏感的领域开始合作。
    《CIO》:如何让零售商们相信你们能比他们自己更好地控制和管理库存?
    Ralph Drayer:要知道我们有一套超级管理工具。而且我们能够给予自己的产品更多的关注。沃尔玛的注意力分散在无数种不同的产品上,只能一周扫描一次。然而我们则拥有一支专门的客户服务队伍,只关注这些产品;同时,我们关注的是整条供应链,而不只是沃尔玛分销中心和仓库里的那一段儿。
    作为零售商,他们可以先把一个配送中心交给我们管理,看看效果如何。
    《CIO》:后来你们又推进了哪些流程?
    Ralph Drayer:最令人兴奋的就数CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)了。这是从持续补货概念发展而来的。它已经超越了客户仓库的范围,开始利用实际的现场销售数据。
    这个流程的诱人之处,在于它把需求计划和供应计划连接到了一个流程中。这是一个有9个步骤的流程,从共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可以持续提高的循环。
    在整个的流程中,都需要使用现场的销售数据,这样才能更好地设计市场推广计划,并修订补货的时间表。这是一个非常有用的流程,但是也非常复杂,所以它的准备时间要超过很多公司的预期。现在我们已经和全球12个大零售商合作启用这个流程。从产品制造商的角度来看,我们不仅要从大的零售商那里得到好的反馈,还要站在零售商的角度去更好地管理已经入库的物流,这样他们就不必盖太多的仓库了。在我看来,一个持续流动的物流管道,要远强于一个仓库。
    《CIO》:你是如何使这些流程成功运行的?
    Ralph Drayer:这需要一个强有力的领导者。同时,不仅要一把手认识到与顾客建立新的合作贸易关系有很高的价值,还需要高层销售主管的支持。
    我们将以前的销售部门,改建为一个新组织,叫客户商业发展部,并为此部门注入新的功能:物流、IT、财务、市场和人力资源。这个多功能的组织有一个新的任务——在同类商品中,零售商销售我们的产品将获利最多。基于这个目的,对于零售商来说,我们几乎成为他们的咨询顾问。有一件小事可以说明我们走了多远——我们取消了销售人员的销售定额。销售代表不再填写订单,这个工作现在由团队中的物流人员来做。
    我们重新定义了原有的销售组织,改变了它的形象和感觉。我们对员工进行了重新培训,使他们从销售人员成为产品经理、商业及市场咨询顾问。这些都是有助于建立相互信任的因素。
    但是这项举措会遭到很多反对,因此才需要高级销售主管的支持,保护这个新部门直到它足够强大。
    《CIO》:在你的工作中曾遇到过哪些令人失望的事情?
    Ralph Drayer:最困难的一件事就是,很多人不想和竞争对手坐下来谈判,还要对比数据。但其实无论是EDI,还是持续补货系统,都不是体现竞争优势的地方。对标准和流程的执行能力才是竞争优势的决定因素。
    《CIO》:你们是大名鼎鼎的宝洁公司,很容易获得顾客的信赖和尊敬。如何能令小公司也享受到如此待遇呢?
    Ralph Drayer:小公司不可能做得面面俱到,但它也一样有机会利用持续补货系统。我知道一个名叫黄金猫的小公司,它主要生产小Kitty猫。利用IBM提供的服务,这家公司在两个月内与几个最大的客户连通了持续补货系统。由于公司的成功运作,现在已经被Ralston Purina“相中”并收购。
    所以只要这些小公司的CEO们拥有足够的远见,小公司就能比那些大公司更快捷地抢占有利地形。
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