青岛啤酒作为世界著名品牌和全国的行业龙头，目前，生产能力已达到120万吨，产品销往40多个国家和地区。1999年实现销量107万吨，销售收入26亿元，利税总额6亿元，利润2．5亿元。近年来，我们引入现代物流理念，加强产品物流管理，提高了营销水平，扩大了市场占有率。
    一、我们为什么要推行现代物流管理
    青啤集团自1998年开始，积极实行啤酒新鲜度管理。在省经贸委和市经委的指导下，我们从企业实际出发，运用现代物流理论，规划和建设产成品物流体系，主要基于以下原因：
    一是提高产品的市场竞争能力。啤酒产品具有较高的保鲜要求，即使产品在保质期内，产品新鲜度对啤酒口味等指标也有较大影响。产品从生产厂到消费者的时间越短，各项理化指标的变化越小，啤酒的新鲜度越高，口感越好。在实行新鲜度管理之前，生产地青岛库存量过大———近3万吨，存放时间都在一个月以上，有些品种甚至存放两个月以上，影响了啤酒的口味。优化物流体系，就是要尽可能缩短产成品进入市场的时间，提高产品的新鲜度，增强产品的竞争力。
    二是加强营销管理的需要。为提高市场占有率，公司努力在全国范围内建立区域直销体系，形成完善的销售网络，而产品运输渠道的阻梗不畅却成为销售的一大难题。因此我们统一规划产品物流，一方面可以使各地分公司把工作重点放在区域直销网络体系建设和市场营销上，把物流配送体系作为销售的后勤保障由总公司统一管理。另一方面，我们设置了物流的“时间管理”目标，压缩库存量，缩短库存时间，减少中间环节的运输和装卸次数；还有降低产成品资金占用，减少产品破损和运输费用；控制货物流向，提高进入市场的速率。
    三是缩小与国际竞争对手的差距。众所周知，由于青啤在东南亚及欧美等主要国际市场中拥有很大的优势，被国际知名大公司视为主要对手。经济全球化加快了改革开放的进程，使国内市场也变成国际竞争的主战场。国外品牌高举高打，纷纷抢滩中国这一最具潜力的消费市场，并将青啤列为主要竞争对手。由于这些跨国公司在国际市场上有着成熟的物流管理经验，在进入中国市场的同时也建立了较完善的物流控制体系，相比之下我们还存在着较大的差距，主要表现在：跨国公司的销售和物流是两个既相互独立又相互联系的体系，销售分支机构专心致志进行产品行销和市场开发，物流体系则以配送中心的形式为销售机构和客户服务。我们的销售分支机构既要开拓市场又要管理物流，不能集中精力开发市场。青岛啤酒是国际驰名品牌，肩负着振兴民族工业的重任，在营销管理上应以现代营销和物流理论为指导，借鉴国际同行的先进经验与成功做法，建立起科学的营销管理体系和产成品物流控制体系，以把握市场竞争主动权、制胜权，确保青啤的龙头地位，进一步树立青啤品牌的国际形象，为中国的国企改革树立信心和榜样。同时，也为入世作准备。
    二、优化产成品物流体系的具体做法
    建立符合现代物流管理要求的产成品物流体系，是一项复杂的系统工程，它要求对仓储、运输系统纵向规划，并与整个营销体系的运行有机结合起来，形成适应整体营销目标的大营销系统。我们的具体做法是：
    （一）提出系统的整体目标
    系统的目标是建立物流体系的基本导向，主要包括：1．以消费者为中心，以市场为导向。2．实现产品新鲜度管理，实行从生产到零售点的时间管理。3．节约费用，降低产成品资金占用，提高供应链运行效率。4．建成本埠与各销售点在物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
    （二）提出物流体系规划方案
    物流体系的规划设计，需要结合销售管理的网络体系考虑，对整个营销体系的组织结构进行改革；我们根据营销的特点，结合总公司对分公司资金管理的要求，建立了“网上银行”，实现了收支两条线电子化管理，并推动实现预算管理；根据营销系统的功能，将直销体系、物流配送体系、预算管理体系和营销策划与信息反馈系统有机的结合起来，进行整体功能优化设计，使各方面的管理形成一体化等。最后，以计算机管理信息系统作为手段，实现各系统之间的信息传递、处理和分析的自动化。
    （三）分阶段组织实施
    1．调整组织架构，成立仓储调度中心和物流公司，建立覆盖全国各销售区域的物流网络系统。成立了仓储调度中心和物流有限公司，以强化本埠的后勤保障功能，优化产成品供应链。仓储调度中心对现有全国区域仓库进行全面规划，对产品的仓贮、调拨统一管理和控制，分公司不再管理仓库，实现了物流和销售的相对分工。物流有限公司则是注册为独立法人资格的经营实体，由于其完全按市场机制运作，是提供运输服务的“卖方”，能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品运送到目的地。
    2．从运输、仓储环节入手，对其过程的各个环节进行重新整合、优化，以减少运输周转次数。压缩库存，缩短产品仓贮与周转的时间。规划方案中根据系统目标的要求，在对原来的流程从系统上进行全面诊断的基础上，对仓储运输的整个过程进行了优化，并注重加强与外围的协作关系。一是与运输单位签订协议，除确保运输质量以外，还对产品到港、站的装运时间作了苛刻要求，规定，在港、站的置留时间不能过长，这样就大大压缩了产品送往客户的周期。二是加强仓储、运输调度，减少中间环节。接到客户订单后，产品由生产厂直接送往港、站，而省内订单则直接由生产厂运到客户仓库。仅此一项运输成本就下降了0．5元／箱。三是转变仓储职能，强化仓储管理。传统的仓储管理是进多少、存多少，要多少、出多少。而我们根据现代物流的要求，对仓储功能进行优化配置，在各区域市场对其产品品种及销售量做出准确预测的基础上，对仓储的库存量规定了科学的定额，并设置上下限，低于下限发出要货指令，高出上限则不安排生产，使仓储成为调节生产与销售的“平衡器”，消除了以往那种淡季库存积压，旺季市场断货的“难言之隐”，大大降低了库存，满足了产品的新鲜度要求，真正实现了以市场为导向。实施的结果是取消了原湖岛中转库（面积2万平方米），李村库租用面积由原来的50960平方米压缩到29260平方米，平均库存降低到6000吨。
    3．加强计划管理，提高计划和预测的科学性、先进性和可操作性。系统的整体优化为计划管理的科学性创造了条件，也相应提出了更高的要求。各销售区域根据市场情况定期提报要货计划，对市场情况做出准确的预测；销售计划部门对各地区的要货计划及预测进行整理、分析和评估，制订系统的销售计划；仓储部门则根据销售计划和库存及时向生产厂传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产；物流公司能及时调度运力，确保交货质量和交货期。
    不难看出，整个系统环环相扣，周密、严谨，彻底扭转了以前工厂只管生产不关心库存，仓库只管收付存不关心市场的现象。
    4．加强销售网络的规划和建设。区域销售网络的建设主要以建立和推广直销体系，提高市场铺货率为目标，实现产品的深度分销，把产品以较快的速度分发到零售点。同时，科学、系统的销售网络可以为改善物流功能创造先决条件，缓解“供给线”的压力。为此，我们对全国的区域市场进行了系统的论证、评估，按照地域结构、消费属性和习惯、青啤的市场形象与定位等重新划分了各区域市场，并与物流系统有机结合，以便于对市场作出迅速反应。
    5．构筑信息网络系统，实现物流、信息流、资金流同步运行。要实现销售与物流系统的有机结合，就必须建立一整套先进的、科学的信息网络系统，以确保各种信息的及时、有效传递。我们运用计算机系统这一当今最先进的信息工具，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场、库存及货物和资金的流动等情况，为制订市场策略提供准确的依据。同时，运用计算机系统简化各项业务的运行程序，进一步提高销售系统的运行效率。
    三、取得的初步成效和体会
    1．市场售点鲜度提高。在青岛及山东省内市场零售点，消费者能够喝上当周、甚至当日酒。省外主要市场如上海、沈阳、广东、北京及沿海城市能喝上当周酒，产品鲜度控制在一个月内，受到了消费者的普遍欢迎。
    2．销售实现大幅增长。1998年实际销量比1997年上升了18％，1999年又比1998年上升了28％，青啤销量创历史新高。
    3．产品库存下降导致资金占用下降了3500万元，产成品周转速度加快，1997年产成品周转速度为8．3次／年，1998年为20次／年，1999年为42．5次／年。
    4．仓储面积由1998年初的50960平方米下降至29260平方米，仓储费用下降了187万元。
    5．降低市内周转运输费189．56万元。
    6．产品货物流向基本得到控制。
    7．物流与资金流有效结合，使销售资金周转速度加快，实现了对地区分公司资金与产品流动安全性的有效控制。
    优化产成品物流体系明显提高了公司整体营销水平。我们在实践中体会到，物流能力已经成为企业核心竞争能力的一个重要方面。加强企业物流管理，一要领导重视、上下动员、统一认识是重要前提。通过分析现状，发现问题，寻找差距，提出解决方案，达到共识，是推动物流体系建设的基础。二要认真研究物流管理的基本思想和国外先进管理经验，在制定整体物流规划方案时，必须结合本行业和企业特点，创造性提出解决方案，缩短与国外同行业在物流管理上的差距。三要重视培养骨干。选拔素质较高的员工，进行物流管理的专业化培训，使具体方案得以贯彻执行。四要把产品物流体系设计方案与销售体系紧密结合统一考虑。