几年前，加拿大尤尼索斯（Unisource）公司还是一个典型的多目标批发商，最早的业务是纸张分销，后来通过并购，迅速扩张到包装和工业供应品领域。尤尼索斯公司为客户提供的标准服务一向口碑良好，与此同时，销售额的增长与经济环境的发展也相适应，客户基础稳定，接下来的顺利发展似乎理所当然。但好景总是不常，新挑战接踵而来，客户工厂和零售商分别对他们的服务提出了更高的要求。尤尼索斯的管理层马上意识到，彻底改造其业务模式的机会来了，这也是企业获得新发展的一个好机会。管理层希望通过这次改革使尤尼索斯公司获得新生。
    一、面对客户需求，果断决定转变经营模式
    尤尼索斯公司早已观察到，它们的客户——负责生产的工厂里，常常为了收储到货而忙得一塌糊涂。经过调查他们发现，这种状况起因于工厂采购人员采用了整车订货的方式，因为这样可以获得最低的价格。在这种情况下，工厂往往要求批发商提供一个合适的解决方案。
    这并非他们面临的挑战的全部，另一个经常遇到的挑战来自零售业客户。零售商往往要面对太多的供应商和太多次数的送货，这使他们不得不将大量的时间用于不必要的货物接收和摆放活动，而其他一些供应商向零售商门店送货的时间也变得无法控制。
    这些挑战为尤尼索斯公司提供了帮助客户的好机会。即便是按照传统的做法，像尤尼索斯这样的批发商，他们的客户并不会对之提出这类要求，而是求助于3PL的帮助。然而，最近十多年来，情况发生了改变。许多批发商从保守的家族企业或私营企业，转变为能够提供复杂的一体化供应链解决方案的公司。这些公司改变了它们传统的经营模式，并打破业务常规以便使自己的服务更好的适应客户需求的变化。
    虽然尤尼索斯公司当时的经营情况和市场地位正处于行业平均水平，但面对不断变化的客户服务需求，公司果断的做出了转变经营模式、重建客户关系和调整物流服务战略的重大决策。
    二、对经营发展战略内外部环境深入分析，确定转型方向
    实施新战略的第一步是对整个经营发展战略进行评估。通过分析外部环境及其对公司未来经营发展战略的影响，有四个重要的市场大趋势值得注意。
    第一个大趋势是一体化供应和业务流程外包。当企业普遍通过裁减人员和内部流程再造来削减成本时，都希望能够削减与巨大的供应商网络有关的成本。首先是在间接原辅材料采购领域，包括办公用品，劳保用品，维修、保养和运行（MRO）器材等。当然，企业也希望降低采购总成本。这就必然导致供应商数量的减少或将采购活动转向综合供应商。
    在仔细分析过各种外部因素及内部流程后，尤尼索斯公司得出结论：现有的发展战略无法保证公司持续保持市场领先地位。另一方面，尤尼索斯公司的客户正在使用新的商业语言，这就要求公司改变传统的对话方式来销售产品。这种新语言包括采购总成本，供应链管理和为改进总体绩效而发现整合的机会。尤尼索斯公司很快认识到一点，如果公司的营销人员只能说出产品的价格和性能参数，公司就不可能指望与客户企业一起发展。
    第二个大趋势是整合，客户、竞争对手和供应商正在迅速的整合。客户需要根据新的业务范畴和市场机会来定价并获得服务，以提升其市场地位。随着供应商的整合，供应链的关系也将发生改变，供应商可能越过分销商直接向最终用户供货。同时，尤尼索斯公司的竞争对手也在努力从上世纪90年代的大规模并购中获得新的规模经济性。这就意味着企业的生存环境正在发生变化，企图维持企业经营发展战略的现状是非常危险的。
    第三个大趋势是全球化。自由贸易和全球化不仅为市场带来了新的产品和供应商，而且加剧了市场竞争，并提高了关键产品集群的商品化程度。因此，尤尼索斯公司所提供的许多等级的纸张和其它产品被推入真正的日用品的范畴，就如同石油、天然气和钢材等能源产品一样。客户已经开始在全球采购产品，要保持与市场的扩张同步已经变得更加困难了。
    第四个大趋势则是B2B的电子商务。越来越多的企业提出了对一体化供应解决方案的需求，而新技术和电子商务解决方案的发展为满足这种需求提供了技术手段。有史以来第一次，客户能够用一种单一化的视角来评价产品和价格，使得他们有能力管理所有的采购开支。现在，各种各样的互联网采购模式都瞄准了资源配置过程。
    这些互联网采购模式包括：全面的资源配置解决方案，拍卖和调剂服务，电子外包和电子交易市场。
    同时，企业内部也进行了一系列的审查评估，评估对象是供应链管理组织流程和运营效率，对市场地位、竞争能力和客户需求等也进行了重新评价。
    最后的结论是：公司现有的经营发展战略已经无法保证公司持续的市场领先地位。事实上，如果尤尼索斯公司仍然按照既定的方针运行，现在的竞争对手就会设法填充新的市场空白，一些3PL公司也将向客户提供原本由批发商提供的服务。还有一种可能性，电子商务解决方案将从公司现在卖给客户的关键产品中抢走一大块。
    这些结论最终导致了尤尼索斯公司的战略转型，从注重纸张和包装物的供应，转向集中资源选择客户和对特定的目标市场提供更好的服务。这是一种更接近于3PL公司的业务模式。
    三、完善准备支持战略调整
    为了支持所确定的战略调整方案，尤尼索斯公司采取了许多新措施，主要包括销售人员的培训、存货管理、服务定价和内部资源配置等。一些新技术陆续被采用，如仓库管理系统、电子商务解决方案以及ERP流程改造。所有这些对尤尼索斯公司转向物流服务供应商都必不可少。
    公司目前所确定的转型计划包括回运服务供应商的整合计划，JIT存货管理解决方案，和零售商店的分销服务。这些计划为尤尼索斯公司的客户提供了降低存货成本，缩短产品准备前置时间，和提高客户服务水平的方法。关键的措施包括：销售人员的培训、改变存货管理方式、根据服务定价、优化内部资源配置等。
    改变从销售人员的培训开始。为了改变公司销售人员传统的以产品为核心的销售意识，公司实施了一个团队销售计划，就是让公司的物流、信息和运营团队的人共同参与销售表述，这样，技术专家的知识就能有效的传递给公司的客服和销售人员。
    此外，公司还建立了核心团队来创建销售模板和其他销售工具。公司其他专业人员在这些过程中接受了供应链管理知识。结果，与客户会晤的话题变成了对业务流程的分析和评价，销售人员与客户的讨论，不仅仅局限于通常的销售产品而是彼此合作的机会。
    对存货管理方式的变革也很重要。在典型的批发商业务模式中，批发商先拥有存货，然后再卖给客户，负有保管和控制存货的责任。然而，当客户要求提供物流解决方案并希望保有存货的时候，公司的内部管理系统就需要进行重新审查和改进。因为公司必须制定明确的规则来保证货物上了保险，并且清楚的界定业务流程以及相关的成本。
    尤尼索斯公司为客户制定了清晰的工作指南和操作规程。一个非常典型的例子就是，一家美国公司最近进入了加拿大市场，该公司要求尤尼索斯公司提供全面的供应解决方案，但要保留对产品所有权的控制。因此，尤尼索斯公司在为这些产品提供物流服务（包括存货管理）的同时，又以一个典型的批发商的经营模式来销售其它产品。
    批发商的传统业务模式是建立在销售利润基础之上的，其评价指标指向销售费用率。可是，如果公司销售的是服务而不是产品又当如何评价呢？为了解决这个问题，尤尼索斯公司使用了非常细致的基于活动的成本计算方法，并结构性的使用形式上的业务模式。这种设计使得有关人员能够使用一致的方法来评价经营机会。再者，对业务运作的评价指标也从销售利润变成企业利税前盈利价值（EBIT）百分比和资本回报率，以及其他绩效指标。
    最后，优化内部资源配置的过程也必不可少，这一过程包括对客户基础进行分类和弄清楚为每一类客户服务的成本。目前，越来越多的客户要求提供个性化的服务解决方案，因此就要求公司内部资源的区别配置。过去，对所有的客户，不管规模大小和服务的复杂程度，都是同等对待的。
    通过分类处理和对客户群的细致研究，尤尼索斯公司发现，有些类型的客户所占用的资源与它们所提供的财务贡献不相称。因此，公司设计了一个服务矩阵，让公司内部的服务提供者能够把更多的时间用于有更复杂服务需求的客户，而对服务需求比较简单的小客户，其服务过程则尽量简化。
    尤尼索斯公司对经营战略的调整产生了惊人的效果。现在，该公司已经为其提供一体化供应解决方案的关键客户的业务总量占了尤尼索斯公司销售额的20%，而4年前几乎是零。公司现在有好几个多功能的销售团队与客户一起开发整合供应链的机会。同样，尤尼索斯公司与供应商也在开发这样的机会以保证整个供应链的运作获得优化。总的来说，公司在用物流服务供应商的语言说话，尽管几年前他还仅仅是一个销售产品的公司。
    尤尼索斯的转型具有一定代表意义，他是完全遵循了客户利益最大化的目标。利用原先做批发商建立的客户渠道，清楚掌握了客户需求的变化，进而进行了一次顺利转型，成为现代物流企业。如果说销售公司也能转型为物流企业，那么面对国内不断增多的物流需求，物流公司有什么理由不大刀阔斧改革自身经营理念、运作方式，来适应客户的需求呢？
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