杨俊
    食品行业是我国第一大行业，而束缚这个行业的价值和发展速度的瓶颈则在于其薄弱的喇叭形分销渠道。所以，探询分销渠道模式对行业发展的意义不言而喻。
    分销模式外围环境调查
    2001年中国食品行业完成产品销售收入约9000亿元，同比增长13％左右，2002年中国食品行业继续保持增长势头，突破10000万亿元的产值大关，达到10,759.30亿元，占全国各工业行业工业总产值的9.74%，按可比价格计算同比增长17.10%，实现销售收入10,169.68亿元，占全国工业销售收入的8.56%，同比增长16.35%。可以看出，食品行业的生产和销售处于持续同步高位运行状态。
    事实上，近20年来，我国国内生产总值年均增幅为9.3%；而食品工业则以年均13.1%的增速持续发展，食品工业年增幅实际高于我国GDP增幅，是国内景气度较高的行业。
    食品行业的产业集中度不断提高，全国规模以上食品工业大中型企业2001年实现利税1411.08亿元，占全行业实现利税总额的85.29%，其中大型企业占82.34%。大型企业实现利润占76.54%。
    食品行业如今已进入微利时代，平均毛利润已经由1990年的20％下降到2002年的5%－10%。很多企业产品利润已经非常薄，基本靠规模和快速现金流来生存，如低档方便面每包毛利计算以分、毫为单位。而薄利的产品必然无法支持长渠道分销模式下对各级经销商的利润分配的基本要求。
    与此同时，产业集中度逐步提高，各个品牌的竞争日趋激烈，企业破产速度加快，企业重组频频发生。纵观最近几年食品行业总体企业数目，可以看出，大量弱势企业被淘汰兼并的现象没有停止，但是速度开始趋缓（见表1）。
    而行业细分和差异也越加明显。饮料行业发展优于食品类其他细分行业，2000年平均年增长速度为21.80%，2001年增长11.94%，是食品工业中发展最快的行业之一。饮料行业较大的规模和利润支持规模庞大的分销网络模式，而饮料行业内部也开始细分（见表2），这些差别也足以支持饮料行业内部细分行业采用不同的分销模式。
    食品行业分销渠道的区域优势与差异正在显著化。整个食品区域分布还是以京津、上海江浙、深圳东莞为主要的生产和消费带，区域优势产品各异，而云南的烟草、内蒙的乳制品则更是具有地方特色的强势产品。
    作为消费区域来说，乳制品、饮用水、果汁、碳酸饮料等产品主要集中在华东、华南和华北等经济发达城市；其他低档产品在二线农村市场有较大分额。1991年到2001年我国城镇居民恩格尔系数从53.8%下降到37.9%，农村居民恩格尔系数也从57.6%下降至47.7%，但是城乡差距消费习惯差距也在扩大。
    作为食品企业来说，生产基地的物流配送能力、消费区域的差异，在很大程度上也决定了企业最适合采用的分销模式。如娃哈哈在二三线市场多采用大经销商的联销体模式，而在大城市等一级市场多采用区域分销平台模式；可口可乐在全国进行灌装厂的布点30家装瓶厂，而农夫山泉严重依赖水源地，全国只有2个灌装厂。
    食品分销的9种渠道
    食品行业由于面向大众消费者，而且一般区域性差异不强，产品多同质化，消费者要求消费的便利性和及时性，因此多数是宽渠道模式进行销售。但是在宽渠道中选择的密集分销、选择分销的策略有很大差异。
    业务员、代理人直销模式。两者直销模式的差别在于销售人员是否与企业签定雇佣关系合同。代理人不拿工资，是一个微型销售公司，而业务员是企业销售公司的一员。安利的代理人模式和DELL的电子商务模式是典型案例。但是食品行业企业很难有这样的规模和对数以十万的业务人员管理能力，三株在鼎盛时期拥有18万销售大军，但最终失败告终。
    直控终端模式。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直供，有利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。可口可乐公司在中国，将渠道不仅划分为传统渠道、现代渠道两大类，还另划分出22小项，可谓全面，最终的销售通过批发、KA、101和直营四种方式实现，业务员和渠道系统深渗到中国城市每个角落。
    区域销售平台模式。对于定位于某些区域市场的企业，可根据大城市的特点，设置平台式模式。扶植几家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，配置直接服务终端的经销商，形成一个物流平台，取消了二批环节，变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强对终端的控制，提高经销商的单位效益。
    平台式销售方式以三得利啤酒和百事可乐为代表，适用于密集型消费的大城市。上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。三得利啤酒靠一种成熟规范的深度分销系统来高效运转宽渠道密集分销。在3－5公里的有效销售半径或配送半径内，设立一个分销商，该商负责配送300—500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制。
    经销商网络模式。通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，在此基础上完善联销体的建设，引导培养各地的经营大户成长为渠道网络的领袖，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。
    该模式适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场，在市场价格透明度不高、竞争不太激烈的的二三级市场很有生命力，然而在相对成熟的省级城市则并无优势可言。典型企业如蒙牛，全国销售分支机构300个，管理着近3000家各类经销商；而青岛啤酒全国分成14个区域事业部，一批数量也近千家，整个营销队伍（含经销商人员）号称近百万；张裕全国经销商也近2000家。
    批发包销模式。在一定区域选定一家包销商或大批发商，由批发商负责产品的再销售。一般大批发商或包销商具备强大的资金资源、本地的网络资源、终端资源等，能保障产品迅速的铺市和销售。
    这个模式对产品商而言是比较省力的一种模式，在大家电行业尤其如此。长虹转制前与郑百文就是包销模式，食品行业的传统强者健力宝也是如此。但这种模式对产品商风险太大，包销商没做好就导致一个市场的丢失，而且渠道内的冲货、串货严重、大户难以管理。这种模式也导致健力宝坐失食品行业大发展的机遇，被娃哈哈等后来者所超越。
    另外，多数中小企业因为无力建设自有的渠道，一般都采用传统分销渠道模式，通过松散的层层经销的金字塔模式进行分销。还有一些其它的如独家代理模式，特许经营等，这些在服装、饮食行业比较多，而食品类的比较少。
    分销渠道模式矩阵
    从理论上讲掌控通路的最好办法是通路全部由企业自己的分支机构组成。然而事实并非如此，对于大多数企业来讲，设立异地分支机构的初始成本以及后续的管理成本是相当高昂的，会比当地合作伙伴做同样事的成本高许多，如对当地市场不熟悉、异地经营需要额外增加的费用、经营风险无处分摊等等。成本一般会远远超过驱动当地伙伴合作所需要的利差，这就是大多数企业构建销售通路时，离不开合作伙伴这类通路结点的主要原因。
    对分公司与经销商分销的选择，其实就是选择企业还是选择市场，而选择企业是因为市场失灵，也就是说，企业方式是市场失灵的结果，或更准确地说，经理人员在进行企业或市场方式的选择时其标准是哪种方式的效率更高。在企业内部，交易机制被管理体系所替代。只有在管理成本低于交易费用的情况下，这一方式才是有效的。
    分销过程是分销渠道的占有过程，也是交易的过程。分销渠道设计的目的不在于过程本身，而在于构筑一条适宜的商品转移路线。这条路线至少应包括长度、宽度、广度及系统等方面的设计内容。按照分销宽度可以划分方案为：密集分销、选择分销、独家分销；按照分销长度分为深度分销、短渠道分销，零渠道分销；广度可以分为单一渠道和混合渠道（见表3）。
    共同经济利益是渠道成员的胶合剂，具体就是每个成员的购销差价。购销差价的分配是渠道管理的核心，如何分配渠道的利润，如何形成组织的保障，如何控制监督渠道执行，是渠道管理的主要内容。渠道形成本身也催生了渠道的控制机制，可以分成：传统渠道管理模式（松散管理），垂直管理模式，水平管理模式，网络协同模式。
    对食品行业的分销模式选择和分销渠道的规划，我们提出如下模型（表4）：
    供应链环境下选择分销模式，不仅是由企业决定，更多是和供应链上各环节的角色定位之后的力量博弈结果。
    选择直控终端或直销模式，将在供应链条上省去中间商环节，这是厂商力量极大化的表现；但是厂商还面临零售商的调整，此种模式主要在大城市，而大城市的现代渠道发展极为完备，厂商需要极大力量去与大零售商谈判争取供应链上的更多话语权和利润。
    而经销商网络更多表现为供应链上权力的均衡，发展趋势则是厂商更多的发展业务人员直接进入或辅助中间商的业务开展，逐步掌握更多的主动；而经销商也需要发展更多的增值服务提升自身的供应链价值。
    杨俊
    中国供应链管理委员会（CSCC）高级研究员
    环球供应链