当大多数企业家终于被铺天盖地的互联网、电子商务、ERP的宣传炒作吸引视线并解开钱袋时，有五个身处其中的IT狂热分子，并不为此而感到眼红，让他们心动的是物流的变革与变革的物流，这注定成为他们玩转新规则的开始。
    五个快步者与一个楷模
    egistics是快步易捷公司自创的一个单词，“gistics”源于英语单词“lo�gistics”，即物流，“e”和“gistics”的组合，副总裁杨鹏对其定义为“用信息技术和电子商务的方式来推进中国物流行业的发展，同时，以物流为依托来推进电子商务和信息技术的腾飞”。那一年是1999年。
    在普华永道工作的杨鹏，负责华南地区的业务拓展和ERP物流模块的咨询，是中国最早的物流方面认证顾问之一。在IT大潮中，他看好物流信息化的前景。
    无独有偶，当时担任一家高科技发展有限公司的CEO的翟学魂，对如何在中国引入物流互联网方案情有独钟，他们两个海归派，随后拉拢地产投资专家罗弘、IBM硅谷研究院科学家杨勃、澳洲CSR公司的袁澍松，五人组成了快步易捷的最初也是现在的精英团队。
    让他们感到幸运的是，他们的执著受到风险投资集团IDG的青睐，很快一笔资金注入了快步易捷公司。当时中国物流行业一片空白，没有专门从事第三方物流服务的公司，更别说专门从事物流专业服务的公司。快步易捷超前的物流管理意识，很快得到一些顶尖与超前公司的认可，如TCL、青岛啤酒、三联集团和光明乳业等。
    IDG投资快步易捷还有重要一点是，在它成立前，就已经有客户存在。早在1997年，公司总裁翟学魂就帮宝供物流做了中国第一套完全基于互联网的物流信息系统。1999年底，快步易捷又为宝供做了信息系统和电子商务的整体规划。到2000年，他们将宝供的整个系统扩展成了一个类似物流ERP的集成系统。
    杨鹏承认：“当时给宝供做系统时，虽然没赚多少钱，最重要的是从中感受到了物流行业蕴涵的巨大机遇。这个比钱要重要不知多少倍。”如今，快步易捷的第一个客户宝供已成为了中国物流行业的楷模。
    市场细分中用前卫表达高姿态
    快步易捷与宝供并不是同一类型的物流公司。杨鹏对快步的定义是，不是软件公司，不是咨询培训公司，不是物流公司，而是一个供应链管理公司。以提供专业服务见长，服务包括咨询、培训、信息系统和供应链管理服务。这也是快步易捷和ERP及物流软件公司的根本区别。在中国物流业完成概念驱动向财务驱动转变时，快步易捷则把众多“物流故事”变成了实实在在的省钱的业务流程。
    那么在同业，谁是真正的竞争对手呢？杨开玩笑打个比方说：“即使有，也只不过是个陪衬。软件公司提供的是物流软件，物流公司提供的是运输和仓储，培训公司提供的是课程，咨询公司提供的是报告，快步易捷提供的是企业运作的成果，其中把咨询方案，软件系统，运作实施，与专业培训创新地融为一体，这是我们的核心能力和核心资产所在。”
    这是一种很巧妙的高端市场细分。这种细分让快步易捷介入了中国物流和供应链管理领域里的一个独特的市场缝隙市场，准入门槛高是这一市场的特点，靠一般游戏规划是难以进入的。这种市场细分，让快步易捷扮演一个集财务总监、信息总监、物流总监于一体的“超级经理人”的角色，把涉及物流的所有能力和专长叠加在一起，专门向解决复杂的供应链问题开刀。
    处于不同的市场细分之中，让快步易捷在与软件公司在一个企业的物流项目上相遇时，完全按照不同的游戏规则来行事。当软件公司马上拿出一套软件告诉企业说这是行业定制的解决方案，并现场演示时，快步易捷则立即派出一个物流运作和信息系统调研小组，从市场上挖掘出企业存在的物流问题，然后先帮助企业解决物流问题，再将解决手段与信息系统挂钩，通过物流提出一套改进的方案原型。这种做法常让外行的竞争对手骂道“那是一群疯子”。“疯子”还有一个特点是，基本上不去参加投标，而是制造一种让对手出局的机会，杨鹏称之为innovation(创新)，他说，“用回扣能买到的项目，我们会自觉地躲开。快步的创新在于对行业和对企业的理解，改变游戏规则，从来不去迁就企业表达出来的需求，而是告诉他们真正需要的什么！”
    有一次有客户想招标做物流改革方案，标书已经出来了，结果看到快步易捷的建议书以后，就用他们的建议书来修改标书，里面充满了egistics公司独特的术语，竞争对手难以读懂弄透，最后只有落选了。当“疯子”最后向客户提交一个财务结果时，好多人才透彻地明白。
    面向财务优化的技术驱动
    如果翻开一家企业的财务报表，
    就可以看出企业经营中的几乎每一项活动都和物流分不开，因而每一个物流的决策都直接影响到企业的资产收益率、利润率，现金流量乃至企业所创造的经济增加值。
    精明的企业家还发现，利润的获得除了靠销售产品外，还有一个重要方面是如何节约在产品销售之前的流动费用，后者甚至可以前者在利益上等量齐观。
    比如说，一瓶啤酒在生产地的价格是3元，运到北京与广州销售，可能要3.5元，物流“超级经理人”对啤酒厂整个运作时会考虑到，生产啤酒的外包装在深圳，北京每周有一趟可加载的凌晨列车开往生产地，如何省去一部分包装从深圳运回产地的费用，如何通过加载降低啤酒瓶周转率。这些物流的协作最终都会表现为啤酒成本低了，市场竞争力提高了。
    而这传统意义上的ERP系统是无法解决这些企业外围的物质流动。物流总成本的降低和客户服务水平的提高，需要库存信息的高度透明和供应链上企业间的高度协作，最终直接产生对财务业绩的改善。这除了技术，还需要对地理知识、甚至是风土人情有深入的了解，快步易捷根据这些分销特点，结合中国地理、各个地区物流基础设施状况、千差万别的服务，自主开发了一套Netris系统，通过科学的运算，专门为企业在全国范围内的物流网络布局做出一个模拟，让企业知道为什么“某地啤酒在北京、广州甚至在新疆也不会涨价？”这套工具在几个大型的全国分销网络布局规划与设计项目中发挥了汗马功劳。
    众所周知，近几年实力迅猛壮大的TCL，它有一项基本策略是以″速度战胜规模″，利用快速反应的分销网络，迅速获得中国家电行业的领袖地位，TCL的物流改革功不可没。由快步易捷为TCL设计的物流方案，将物流与整个集团业务整合在一起，使关键财务数据迅速改善，这已经形成TCL销售公司强有力的后台优势，
    从TCL集团到三联集团，从青岛啤酒到光明乳业，从宝供物流到安泰达到上海交运集团，从滨海物流枢纽到平湖物流基地，快步易捷在优化企业财务数据的进程中，还需要更多的时间与耐心，但他们走过的每一步都会为中国的物流业烙上印记。
    理念必须像大麻一样让行业兴奋
    正如杨鹏在宣称自己“是国内最优秀的物流企业”但承认“营业收入不是同行前列”的矛盾心情一样，中国供应链管理和物流行业(包括供应方和需求方)仍然在弱势中成长，存在诸多误区，缺少应有的兴奋点。
    “中国物流业还处在迷宫里，被过多的渲染，真正用心经营的企业太少。对物流的理解要么是简单的运输公司，要么是言必称4PL(第四方物流)。有些公司觉得不说物流就会落伍。实际上我们冠上物流的大名，依然在落伍。”杨鹏认为，加入世贸后，物流市场走向开放，许多国际物流企业开始在中国市场上运作，虽然快步因与生俱来的国际化运作方式让它不惧怕“狼来了”，但他认为更重要的是，要培养一大批能与狼搏斗的猎手，这需要理念上的进补。如何让国内的企业迅速认知国际物流理念，就成为杨鹏和他的团队不费余力进行推广的一项事业。“我们与澳洲管理学院合作举办的面向企业中层经理的专业物流培训，目前有来自将近200家著名跨国公司的学员。在北京、上海、广州、深圳、天津和苏州等重要城市举办行业性的物流沙龙，我们已经构建了中国物流经理人的网络，为中国的物流业与国际最先进的物流理论接轨制造机会。”杨鹏坦言，中国还处在发展第三方物流的初始期，国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务，国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却还没有羽毛丰满，制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。物流业的现状是缺少一种兴奋剂。
    对4PL理论，快步公司正大力在国内推广，杨鹏认为，“尽管这种理论在国内应用为时过早，包赔不赚，但没有信念的行业是没有前途的。我们在做第一步时，一定要看到前三步。这就是快步的风格，因为快，才需要理念来刺激神经，对企业而言，它不是赛事中的违禁物，也不是争夺第一要素，而是一个行业长远发展历程中的信念追求。”