对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和合作第三方两种模式，小天鹅和海尔等企业是其各自的代表。如今两类物流又众水归海，齐齐投奔到第三方物流的怀抱中。承中远物流之邀，“中国物流万里行”采访团分别在无锡和武汉采访了小天鹅电器和海尔电器两个物流项目。
    海尔集团领风气之先，在1999年将原来分散在28个产品事业部的采购、仓储、配送的职能整合，成立了专业的物流公司。大型企业集团的采购，效益非常可观，海尔想“一切都自己来”，努力使物流业务由自己掌控，同时成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低，海尔物流获得了“中国物流示范基地”的美誉。
    作为中国物流行业的先行者，海尔在物流及供应链管理方面的确优势明显。其麾下拥16000部卡车、42座大型区域配送中心、投资过亿的世界最先进的SAPR/3ERP系统和SAPLES物流执行系统、600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案。
    但由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。原本希望建立起高效的供应链体系，但如果物流品种单一不成规模，那成本降低也很有限。生产企业物流这一模式面临着发展的种种困惑和危机。如今，海尔除物流推进本部外，物流业务多数外包给第三方物流。2002年6月，海尔物流全国干线调货第一次公开招标，中远物流武汉公司中标。毕竟，海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
    随着对物流经济潜力的认识和挖掘，现在的第三方物流市场已经比海尔物流问世时成熟不少。逐渐出现了一大批物流企业与制造企业合资挖掘所谓“第三利润源”的现象，2001年7月，中远、小天鹅、科隆以6：2：2的股比合资成立了安泰达物流公司。这种包括物流方案制定、成本分析、流程改善的物流策划，和包括定单、信息、商务等管理以及资源整合和增殖服务的业务管理，向社会提供了物流平台，不同于海尔物流式的模式，被称为“安泰达模式”。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，小天鹅则把物流作为一个赚钱机器。
    安泰达作为一个相对独立的第三方物流，包含了全部综合服务的计划职能、执行职能和控制职能等内涵，而且在向供应链设计功能、管理咨询功能方向发展。目前协议车队20多个，车辆500辆，20多个面向全国发货的生产基地，每日发货300多车次，干线运输量850万台，二次配送量50万台套。基本实现了产品的“先进先出”和快速实物盘点，借此提高了仓库利用率和发货错误率。
    小天鹅依靠第三方物流使其产业优化，把物流融入国际化、大型化和网络经济化的潮流中。简化了运做流程，用全流程数据库对仓储和运输配送实行统一管理，把过去各自独立的冰箱、空调、冷柜和小家电四个系统整合，人员由过去的20人减少到现在的4人，反而实现了在途库存及有效跟踪。公司原有的车队全部推向市场，通过调仓、换仓、拆小取大，与战略合作方逆向招标。让采购、生产、分销统筹，享受中远的IT管理，信息资源的运用减低了38%的物流成本，而所有这些又使资金的周转速度提高了5%。第三方物流让小天鹅尝到了甜头。
    据统计，中国70%的企业还拥有自己的车队并承担了53%的物流，80%的企业有自己的仓库并存放了40%的产品，36%和46%的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18%，在产品销售中由第三方物流企业承担的仅为16%。可见，囿于体制和观念，现代物流在中国的发展并非一帆风顺。而制造业由于市场的冲击，获利能力普遍下降，从而冀望于发展号称“第三利润源泉”的物流业务。殊不知，这种以自我服务为主的物流模式，限制和延迟了企业对高效率的专业化和社会化服务的需求，从而扰乱了自己的战略调整。
    近日，小天鹅集团副总裁徐源对记者透露，长虹集团也将参股安泰达物流，届时，小天鹅将让出5%的股本。那么，这是否意味着小天鹅将逐渐淡出物流操控，而彻底实现委托第三方物流呢？
    世界经济一体化在加速，制造企业与物流企业如何通过战略合作，聚集物流需求，缩减物流成本，提升企业竞争力，使我们这个制造大国必须探索的课题。目前仅中远物流家电项目的客户就有科龙、美菱、伊莱克斯、小天鹅、日立、熊猫、海尔、海信、美的、LG、惠而浦、澳柯玛、冠捷、唯冠、奥克斯等。这一串家电名企的赫赫大名，至少用鲜活的个案说明了中国家电制造业从发展物流到引入第三方物流的一个趋势。