2004年是国美年，在继格力之战之后，国美再次进入了我们的视野。2004年6月30日国美数码店在上海、天津、重庆、沈阳、深圳等首批12个城市同时开业。这无疑将是今年震撼国内数码业的一件大事，它不仅标志着这个家电零售大鳄正式涉足IT当数码电子产品市场，同时也预示着传统数码分销渠道将可能被颠覆。
    国美数码店的诞生惊动了整个业界：信息产业部的相关领导，中国连锁经营协会等政府官员，国务院发展研究中心市场研究所副所长，中国工程院院士、中国中文信息学会理事长倪光南，经济学家陈淮等学者，以及海尔集团、诺基亚（中国）、三星（中国）、波导、摩托罗拉、夏新等国内外家电巨头企业领导纷纷到会祝贺。国美为什么有这么的号召力？是什么成就了今天的国美？我们也许可以从国美数码连锁店的产生中发现点什么。
    一、 战略调整：善于把握时机
    1987年国美成立时，它仅仅是家店面不足100平方米、经营进口家电的小门面，其运作模式主要是借助于掌握的信息（知道哪里买家电便宜）拿着顾客的钱去买东西，从而挣取一点差价；从1996年下半年开始，以长虹为首的国产家电崛起，国美也随即开始了经营战略的调整，由先前单纯的经营进口商品转向国产、台资品牌家电。在随后的几年中，当苏宁电器立足于区域，在一个地方做强做大继而转向房地产等产业时，国美已经在天津首捷、上海告破、西南挺进过程中确立了向全国进军的家电连锁之路。几次正确及时的战略调整才成就了今天的国美。国美的数码连锁之路同样再次显示了其睿智。
    根据资料显示，与2002年相比，2003年国内数码照相机销售量和销售额同比增长139.2%和61.4%，数码摄象机销售量和销售额同比分别增长197.3和125.9，MP3播放器销售量和销售额同比分别增长235.8和130.4，手机销售量同比增长9.31%。数码产品正呈井喷式增长，预计道2005年，数码产品的市场消费潜力将达到2000个亿。并且伴随着3C技术的不断融合，数码产品的品类日益丰富，升级换代速度惊人，消费群体由高收入阶层逐渐向一般工薪阶层转变，一个潜力巨大并且会持续增长的消费市场已经形成。
    然而在这块大的蛋糕背后，数码产品的渠道问题却成了制约产业发展的重要因素。分销商数量众多，但一直处于“多、小、散、乱”的局面，且多为街边小店，专业批发市场以及部分不规范的家电连锁店、超市和传统百货商场；而在业态比较成熟的美国，几乎绝对数量的数码产品都是通过Bustbuy这样的“大流通”方式销售，在日本，数码产品量贩店更是销售主渠道。在街边小店，电脑城柜台与商家唇枪舌战，仔细辨别“水货”、“行货”目前仍是消费者购买数码产品的主要方式。对于将渠道差价作为主要利润来源的经销商而言，随着消费行为逐渐趋于理性，曾经的暴利时代已经一去不返，这使得“水货”有了可乘之机。而超市、传统百货商场销售的数码产品虽然质量能够保证，但是由于目前多数数码、通讯产品采取代理制形式，有些品牌的代理层级甚至高达四、五层，使得产品的零售价居高不下，严重阻碍了新产品的市场普及和推广速度，更对上游厂商的新产品开发造成了很大影响。因此，厂家和消费者都在迫不及待的呼唤一个成熟、专业的数码产品销售渠道出现。
    面对如此巨大的诱惑和当前难得的发展机遇，对于一直致力于寻找新的利润增长空间的国美而言，可以说是水道渠成。它借助于自身强大的品牌影响力和雄厚的厂家资源后盾，经过仔细的调研分析和部署，开始了进军数码市场。
    二、 持续创新，不断发展
    国美数码店是继家电、音像之后，国美旗下诞生的第三个连锁店概念。为对抗目前已经形成的具有一定规模的手机经营店和满足新生的消费群体对消费场所专业性、便利性的要求，国美一改家电连锁的传统经营模式，形成四种店面模式：处于商圈中央、临街的商业街店；在具有较大客流的大型商场或大型超市内开设的店中店；位于手机、IT等专业市场的特定市场店和位于地铁、机场、车站、码头等交通枢纽的交通枢纽店。作为一家成功的全国专业家电连锁企业，它没有简单的复制自我，继续拘泥于市场已经接近饱和的家电领域，而是敏锐的发现数码产业这一新的市场增长点，进而成立国美数码点，在经营模式和经营理念上又一次创新，以最快的速度在竞争中抢占制高点。
    回顾一下国美的发展史，处处可见起创新之处，并伴随着其创新企业得到了快速成长。刚刚成立不久的时候，为了吸引顾客，国美就开北京商业企业之先河，以较低的价格买下了《北京晚报》中缝的广告权，不仅取得了不错的销售业绩，而且使消费者形成了“买电器看中缝”的习惯。接着，为了和各大商场竞争，国美就采用了建桥收过路人的钱的策略：国美决定进价多少基本上卖价就是多少，同时经营许多电器配件。卖电器不为赚钱，为了赚人气；赚钱就靠卖小电器配件，像电池、天线、耳机、机柜等。因为顾客一般不太在乎比较这些产品的价格，有时急用，大多愿意一起买，而这些小电器利润很高。另外，由于销量很大，从厂家获得的返利都非常可观。这样既保证了盈利，又有效的保护了自己，使自己在成长期间巧妙地避开了和竞争者之间的正面冲突。
    另外，国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”、“现款现货”等新型营销模式引导了我国商业发展趋势。它以承担风险的方式获得了企业更多的让利，实质上是利用自己的销售终端优势获得了更大的发言权。它不仅综合了厂家所获得的市场信息、市场判断从而使其市场适应能力更强，销售速度更快，而且使厂家可以根据计划生产、销售、最大限度的缩减商品在库期间和周转时间，使厂家的资金利用效率得以提高；还可以最大程度的利用厂商两方面的资源，优化组合，以降低双方成本。
    三、 服务至上，强兵之路
    有人把国美的运作模式总结为：以低价打市场（以包销、勤进快销、薄利多销为支撑），以管理服务稳定市场（三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度，推行全方位本土化策略——管理人员本土化、业务本土化）。在数码市场同样如此。一方面，由于数码产品具有易损耗，高精密电子结构、更新周期快等特点，消费者都非常重视厂商提供的咨询性服务和售后服务；另一方面，在正确的时机进入数码市场，国美深知凭借其强大的实力和品牌取得一席之地指日可待，它们更应该关注的是如何巩固这一市场。为此，在开业之初就强力推出了城市数码指导员等一系列售前、售中、售后服务措施，大打服务牌。
    在现在的企业营销中，服务不仅可以树立产品、公司形象，作为公司核心竞争力，而且具有非常大的经济潜力。就拿售后服务来说，在欧美发达地区，耐用品的维修保养服务达到生产收益的30%左右。在某些消费品行业，维修服务的市场甚至是产品销售市场的3-4倍。国美深知此道，其实早在1997年，它就进一步完善健全了售后服务，新增了电脑、发烧音响器材上门安置、调试项目，并开通了免费的咨询服务电话；将每位顾客的档案录入售后服务部的电脑，并定期不定期的对顾客进行电话回访，了解商品质量和使用情况。在具体的执行过程中，它实行的是自建售后服务体系和利用社会专业售后服务资源的“双轨制”；在2004年，国美重新调整服务理念推出“彩虹服务”，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。
    有人说：完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器规模化经营的基础，这里有事实为证：国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉；其实我想说的是，和海尔一样，服务是国美的核心竞争力之一，它和管理一起成为了国美真正的强兵之路！