拨云见日       3月25日下午，西曼一身轻松地回到嘉里中心的办公室。这位SAP大中华区总裁，刚刚一手签定了与中远集团综合财务管理系统项目的合同，向来快活的他，脸上还分明带着几分顽皮的喜色。       藉中远这家下辖1000多家控股公司、组织结构复杂的中国大型国有企业集团，SAP在中国的ERP梦想显然又前进了一大步。西曼兴奋地将这称为阶段性的突破，毕竟中远是SAP众多大佬客户当中第一家总部设在中国的跨国性企业。虽然目前只签下了第一期第一阶段的合同，但西曼没法不去设想由此可能产生的张力和扩散效应：待2003年第二阶段项目启动，在下属核心企业和陆上产业中推广实施mysap.com后，仅中远就能为SAP中国带来5000多个客户。       这也是西曼为SAP的8年中国历程当中签下的第二大单子，金额仅次于工程已进入尾声的红塔。细数半年来签下的客户，西曼的一只手有点不够用了，“中石化、浦发行、广州日报、太太药业、烽火通信……” 看得出，他此时的心情格外地好。       与北京嘉里中心相隔不远的国贸大厦是Oracle中国办公室的所在地。总是来去匆匆的中国区董事总经理胡伯林这时也是春风满面。在2002年财年的第二个季度，这家全球第一大数据库软件开发商在中国ERP市场上亦多有斩获：正式启动了中国印钞造币总公司的ERP三期工程，着手为中海油实施能源行业ERP解决方案；与中国工商银行签约共同实施Oracle财务系统，为长安汽车提供和部署包括数据库、ERP、CRM、SCM在内的全套Oracle产品。       忽如一夜春风来，两大巨头无不喜气洋洋。而这感受同一年前绝不可同日而语。2001年年初的这个时候，SAP的日子可并不好过，西曼坦言，“那段时间很苦，整整三个月没有合同。”尽管有着国际巨头的金字招牌，尽管加倍努力，可他还是能感受到大环境的影响所带来的种种无奈。而实施ERP投资巨大、牵涉的利益广泛，毕竟不比卖一套软件那么简单。     “现在完全不一样了！政府帮了很多忙。”说这话时，西曼把手在眼前一挥，露出惊喜的神色，“拨——云——见——日。”他用不大流利的中文一字一顿地总结道。从2001年8月开始，西曼能明显感受到这种变化，随着中国入世节奏的加快，从前小心谨慎的中国企业亦步亦趋，动作也格外灵活与舒展起来。其中最为活跃的恰恰是一贯给人以保守印象的国企。以前多是厂商主动，一个一个找上门去，求政府、求客户，而今角色却颠倒过来。中国入世后，政府正强力推进企业信息化的进程，前不久，甚至还通过了一项国有企业导入ERP系统可以减税10%的法案。这一切对SAP、Oracle不啻为天赐良机。       情钟国企       SAP稳健、严谨而务实，Oracle张扬且激情万丈。如同德国人与美国人的差异一样，这两家文化迥异的公司在中国的ERP迷局中亦碰撞出了全然不同的两番景象。       早在1994年初探中国市场时，有着8年ERP开发经验的Oracle就对中国的市场定位进行了一番艰苦的思索。尽管以异想天开、大胆放言出名的CEO劳伦斯·埃里森将Oracle由数据库扩张至ERP领域的决定曾经颇受争议，在全球市场上，这个强硬而泼辣的CEO也时时欲与SAP叫板，但步入中国时，Oracle则一反人们的印象，显现出一种扎实与沉着的风格。       胡伯林分析说，比起从1977年就开始研发ERP系统的SAP，Oracle在争夺高端的特大型客户上不占优势，而同金蝶、用友这些本土企业显然也争不到什么便宜。“的确不好竞争，它们绝对有它们的市场，财务数据输入进去，自动就可以算出来，很舒服，很顺，价格也低，很适合中小企业。”于是，Oracle在这一大一小之间，选择了相对轻灵与快捷的中间地带，瞄上了中型国企。     “Oracle的优势是25年数据分析方面的优势，要用数据库，客户会第一个找Oracle，而在一个基本的数据库上研发一套ERP系统是很合逻辑性的。一个企业单元化发展必然会死掉的，涉足ERP也是出于多元化的发展的考虑。”由数据库而ERP——一个明显的弦外之音是，仅仅从在中国数据库市场上2000多个客户入手，Oracle的ERP在这里就不愁没有出路。       专注ERP领域的SAP选择的则是另一番豪迈恢弘的示范与扩张的思路——灯塔效应。 西曼诙谐地套用了一句中国俗语来解释他的设想，“榜样的力量是无穷的。”的确，在各行业中寻找领先企业，向他们推介ERP，推介SAP的产品及管理理念，“灯塔”的光芒就可以层层辐射到全行业。        西曼选择的首批中国“灯塔”是跨国公司，如一汽大众、P&G、柯达等与SAP相生相长的全球合作伙伴。之后，他又将目光落在了合资企业和中国本地的一些优秀企业身上，如联想、海尔、长虹、康佳。至今，品评在中国成功实施的这些案例，最令西曼感到满意的还是早期的“灯塔”联想。SAP毫不推辞地说，2001年中联想和神州数码实现成功分家，SAP的ERP系统功不可没。        2001年11月，SAP的联合CEO之一海宁·卡格曼访华时，与中石化签定了合约，开始在中石化的四家分公司进行ERP的试点。这或许可以被视为SAP中国战略中出现的某种新的转向，从那以后，西曼也在不同场合明确地向中国的巨型国企发出带有好感的讯号。       海宁·卡格曼说，“SAP有着非常丰富的经验，帮助人们从一个管制严格的市场走向一个放松管制的市场，我们也曾帮助东欧的很多公司完成了转型。SAP曾在短短几个月内，便使原来东德在计划经济下的公司实现了向市场经济的过渡。”       胡伯林亦有同感。在转型的风口浪尖上，他已决意在政府关系上有些新的探索，“做法要同从前不太一样”，从而牢牢握住中型国企这个庞大的客户群。而以前他还没想到要过多地依赖这些。        难言之痛       尽管两大巨头间相互诟病颇多，但在中国，他们感受更深的痛楚显然还来自于外部，而且看法也出奇地趋同。       胡伯林很感慨，如果将Oracle在中国实施的ERP项目实施的结果分为甲、乙、丙三等，他很痛快地承认，评“丙”级的最多，也就是实现了系统上线的水平，至多有一部分在“乙”、“丙”之间。       其中，1995年的某大型钢铁集团的案例令他最不满意。“签约的时候，上面的人都很支持，喊了不少口号，然后等到具体实施的时候就都不见了，让我们找下面的人协商，下面的人要求改这个、改那个，最后费了九牛二虎之力，改了许多程式才勉强上线。那时中国人还不懂什么是ERP，以为就是装软件，而事实上不是这么回事。”       中国企业在实施ERP时，由于理解上的误区，往往过分强调了技术人员的作用，而忽视了业务人员。而实际上，“ERP应该是80%的管理加上20%的技术 ，真正的ERP在技术上应该利用Internet尽量简化，把软件变成一种服务。”       但是，在中国，一家企业ERP系统上线之前，光是在技术上的讨论往往就要耗掉好几个月。“不仅是中国，亚洲的企业都这样，没有一个固定的预算和最后期限，每个项目前期都要花掉很多时间论证。”       或许比台湾人胡伯林的感触更为强烈，西曼认为中国企业“好像不把时间当作钱。”       一直与大型国企打交道的SAP中国电力电信行业总监雷霆感到，同在国外实施ERP相比，在中国上ERP项目最大的不同并非来自语言和文化的差异，而是国企的领导人在决策的权利和力度上都远远小于国外的同行，该谁拍板的时候不能马上定下来，需要上上下下的沟通。甚至，来自中层员工的阻力都可能促使项目流产。       更让厂商们感到头疼的是客户不能及时付款。胡伯林不无揶揄地说道，“和微软遇到的问题都一样，如果没这个问题，业绩可能还有10倍的增长。”       重整河山     “没有SAP与Oracle，也就没有今天中国的ERP市场。”曾有业界人士这样评论。胡伯林还清楚地记得当年带着王文京、丁亮到Oracle全球总部参观时的情形。用友、创智都是Oracle的合作伙伴。而Oracle中国最为成功的一点，便是在最大程度上依靠这些合作伙伴卖出了尽可能多的产品。       时隔不久，胡伯林就看到了用友、创智跃跃欲试，开始向ERP、CRM大举进攻。这些本土的ERP厂商在量身定做软件方面的确颇得中小企业客户的欢心。    “过去几年当中，我们和用友、金蝶的业务从来没有过任何碰撞。”西曼强调SAP的客户是沿袭由上至下、由高到低的发展思路，在他看来，中国本土企业则是反其道行之，在一个低端的市场上抬头向上看。       但未来却不一定有如此绝对的区分。年初，SAP一反常态地推出了中小企业智能商务解决方案。这令人吃惊不小。今年7月，SAP还将在上海开设面向全球中小企业市场的实验室，专注于研发中小企业ERP系统。西曼毫不讳言，由于开始空前地重视起中低端市场，将可能吃掉Oracle中国的一大块中端市场。Oracle自然也不甘寂寞，胡伯林已经把目光放在了金融、保险、钢铁、电力等几大重点领域，对大企业品频频示好，并与财政部积极接触，试图争取六部委支付全国控制的大型ERP项目。       据悉，两家公司的大老板劳伦斯·埃里森与哈索·普拉特纳也都纷纷准备在今年造访中国。好日子临头，巨头们颇显出争先恐后的架势，市场也将面临新一轮的瓜分。