编者按：世界第二大工业企业美国福特汽车公司为了实现其全球战略，不仅简化了公司的组织机构和业务流程，而且放弃了压迫供应商单纯降低价格的策略，而是转为与供应商保持良性合作，帮助他们改善管理，达到降低成本的目的。福特的供应链系统在一系列的变化中经受了考验，而且带给福特的销售网络以全新的有力支持。 

    福特汽车公司董事长比尔•福特日前第三次访问中国时宣布，中国作为福特汽车全球战略重心之一的地位更加明显，在南京，福特汽车采购中心的运作也已成为福特汽车全球发展的关键一环。而早在上世纪90年代，福特早已展开全球战略，其支撑全球战略的供应链起到至关重要的作用。
 
全球战略中技术成关键
 
    位于美国密歇根州迪尔伯恩的福特汽车公司是世界第二大工业企业，早在1995年福特公司就酝酿一个雄心勃勃的“福特2000”计划，打算把其在北美、欧洲和国际的汽车经营合并成一个全球的机构，通过重新设计和全球化公司的组织结构和业务流程来最大程度地降低成本。

    福特汽车把开发活动合并成5个车辆中心（Vehicle Center，VC），每个中心负责某一个特定的消费者市场部车辆开发（其中一个车辆中心负责欧洲市场）。通过业务流程和汽车产品的全球一致化，福特致力于减少公司组织机构和业务流程存在的冗余，从而实现采购和生产制造的规模经济。主要的流程再造从公司主要的业务流程人手，比如订单交付和福特生产系统，其目的是为了把订单交付时间从60天减少到15天。
 
    福特公司新的全球战略要求公司利用技术来克服由于区域的限制而带来的信息流的不顺畅。来自不同国家的团队人员必须能够一起工作，就如在同一房间内工作一样。此外，在实际的每一业务流程改造项目中，信息技术是关键的一步。公司改造成功和公司的信息技术团队之间的关联对于福特2000的改造计划也非常明确：公司业务改造中，信息技术改造也属于其中的一部分。
 
    在福特2000开展的同时，因特网也发生了巨大的变革，这为企业之间以及企业内部的流程再造创造了可能性。福特公司在1995年中期建立了一个公共网站；到1997年中期该网站的访问量达到每天100万人次。在1996年中期，福特公司建立了公司内部网络。1997年中，福特公司拥有了自己的B2B商业模式能力，这一模式使得公司内部网络开展到公司以外，并可以在安全的方式下连接到用来连接福特公司和供应商的外部网络。
 
    福特公司和通用公司、克莱斯勒公司共同致力于汽车网络交易，其目的是制定出建立供应网络的技术标准和业务过程。在供应网络中，供应商努力降低成本，并加强管理与汽车制造商的不同合作方式。
 
优化供应商
 
    福特公司进行了许多方面的创新，这些创新定位于与包括供应商和顾客在内的外部企业的成功整合。福特公司在20世纪80年代末就有几千个零配件生产供应商，这些公司形成了福特公司复杂的商业关系网络。福特公司以前选择供应商主要以成本为衡量标准，很少考虑汽车生产的整个供应链，也不关心进行与大量供应商交易的复杂性。
 
    在20世纪90年代初期，福特公司开始主动减少直接与之交易的供应商的数目。现在，福特公司不再致力于加强来自供应商提供的零配件的价格竞争性，而是转向和那些有潜力的能够为福特公司提供完整的汽车生产子组件的供应商保持一种长期的关系。
 
    这些关系分成两个级别。第一级别管理与为公司提供汽车生产子组件的供应商的关系，第二级别管理与为公司供应商提供材料的供应商的关系。福特公司组建了一个专家组，这个专家组主要是帮助供应商改善其生产经营。在帮助供应商改善经营的过程中，专家组利用了许多管理技术，比如适时生产、全面质量管理和过程控制。以此交易供应商取得了与福特公司更近的关系，并获得了长期的承诺，福特公司则期望供应商能够每年逐渐降低成本。
 
    第一级别供应商自身一般有相当大的开发信息技术的能力（一些已通过电子数据交换系统与福特公司交易），但是它们却没有能力向福特公司一样迅速投资于新技术的开发应用中。同时，信息技术应用的成熟（对技术的理解以及技术的现代化）将会快速减少供应链中低级别供应商的数量。