南京医药和西安杨森的供应链主导权之争已成为这个夏季医药行业内最受关注的话题。南京医药在推行集成化供应链管理中，叫板上游药品生产企业杨森，希望与其建立订单式合作，俨然成为了医药供应链上一个能够制定游戏规则的核心企业。
　　尽管南京医药对供应链的控制能力还没有被最终证明，但这场被“放大”的工商对决已触发了业内对药品供应链建设的自省和讨论。
　　如何能规避因市场变化所致的药品积压的风险？如何更好地控制药品、耗材的管理成本？国内几家大型医院已开始借助信息化手段重塑他们的药品管理和服务链条来解决目前的困惑，他们也将面对更多的挑战。
　　特邀嘉宾：
　　周丹 中国人民解放军总医院医学保障部主任
　　梁新刚 易观国际IT技术总监
　　蔡梅平 北京东华合创数码科技股份有限公司 医疗事业部项目管理部经理
　　李包罗 中国医院协会信息管理专业委员会主任委员、教授
　　组织整理/刘杰
　　周丹
　　实施的方式是关键
　　ERP是在产品线物料供应的基础上发展起来的，后来加入了人力成本等资源概念，形成了现在的ERP系统，目前正向协同的方向发展，也出现了用友、全蝶等知名的ERP供应商。
　　对ERP进入医院有顾虑的原因主要有两点：其一，ERP在企业中推行十多年，据资料统计只有4%的企业实施完全成功，63%的企业认为基本成功，另有10%的企业明确项目失败；其二，医院中的医疗产品是病人的诊治，不同于普通意义上的产品。对于第一个原因个人认为，推行不太理想的主要原因在于在企业客户化过程中遇到的阻力。比如说管理基础、领导人的理念、组织文化与战略目标的匹配等等。第二个原因也是客观事实，企业中的产品一旦完成产品化设计，其物料供应的品种和数量就是明确的，而医院诊疗一个患者所需的医用品、包括药品等都是不确定的，如果一定要把医疗诊治项目作为一个产品的话，就有可能是许许多多的定制产品，现行的ERP要用上去显然是不可行的。
　　个人认为医院需要有ERP，关键是怎么实施的问题，显然此ERP不等同于彼ERP，我们更多地是用了ERP对资源有效配置的概念，考虑到ERP已成为专有名词，我们不妨将医院中的ERP称为H-ERP。因为无论企业还是医院，对资源的有效利用或降低运营成本都是共同的重要目标，而医院的现状是，由于诸多原因存在医院对科室成本控制比较严，但对供应链成本管得松或没有管的现象，而这一块恰恰是H-ERP能发挥作用的地方。
　　医院要实施H-ERP有3个基本条件必须满足：1.具备一定规模；2.比较成熟的HIS应用；3.管理流程比较清晰，其他重要的还有领导层的决心等等。在实施方案上与企业ERP也不同，企业ERP是以产品为核心分解形成物料供应等，而H-ERP则主要是在HIS基础上做数据集成和资源优化。比如说对药品管理、耗材管理、卫生经济等信息系统进行数据集成并优化，是一个协同软件的概念。在军事上讲就是实现精确保障，优化的过程中逐渐改进流程。我想这应该是ERP进入医院比较可行的路线。
　　梁新刚
　　医药流通企业的主导力量
　　我国的医药商业企业随着竞争环境以及医药营销渠道过程的不断演变，正在从小企业居多走向寡头垄断，已经出现了像国药控股、九州通集团等具有全国布局能力的商业巨头，以及南京医药等跨区域性的企业。它们成长起来，拥有更多的医院和零售市场终端之后，必然要争取自己在行业的话语权。
　　既然如南京医药这样的商业企业想做药品供应链管理的核心企业，就必须自检一下，考虑自己是否具备这样的管理能力，怎样才能去管理和控制好整个供应链，特别是对于信息化建设相对封闭的医院终端。
　　据悉，国内大型医药商业企业在医药供应链建设上已经包括了集中采购项目、物流建设、资金结算等多方面的增值服务要素。问题是，这些供应链的价值是否能得到下游环节的承认。特别是医院是否愿意将自己的HIS系统中的药品管理模块或者ERP系统与医药企业对接？这不仅是一个信息化建设的问题，也是一个以外包为特征的全新的商业模式。
　　医院将自己非核心功能—药品配送服务剥离出来，交给更专业的医药物流或商业公司，例如南京医药来做。这些医药公司可以借助供应链信息化平台帮助医院实现零库存，压缩药品的流通环节，直接将药品送到指定的病人手中。如果医院和医药公司两个主体都努力寻找适合双方发展的结合点，实现渠道网络的价值回归与利润合理分配，彼此的关系将从简单的药品交易向一种相互渗透的利益关系过渡。
　　在这个过程中需要注意的是，双方信息系统的对接。医院原有HIS系统中的药品进出模块，必须经过转换与医药企业的供应链系统进行对接。因为双方系统的数据流格式不同，底层数据库都是异构的，在对接前必须要经过转换。
　　整合上下游供应链牵扯到信息流、物流、资金流的协同。目前的硬对接就是信息系统的对接，但还需要物资运行送达的畅通，这需要双方能在线下进行一些协商，有一个服务水平的承诺。
　　资金流的协同能够使双方提高供应链的整体效率，流动性更高，但是可能医院不愿意对外展露这部分，可以先走线下结算。据悉，目前医院拖欠医药企业和药品制造企业的药品费用数额巨大，这实则也揭示出了医院的话语权强势。在这样的不对等的情况下，医药企业需要继续奉献。
　　实质上，异常活跃的医药企业更多地肩负着推动产业链整合的任务，然而只有当下游环节中的医院真正靠服务质量和节约成本求得生存发展时，整个供应链的价值才能得到体现。
　　蔡梅平
　　供应链建设是观念问题
　　医院ERP信息系统是指利用计算机软硬件技术、网络通信技术等现代化手段，对医院及所属各部门在人流、物流、财流方面进行综合管理，对在医疗活动各阶段中产生的数据进行采集、存储、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各种服务的信息系统。
　　如果将医院信息化(HIS)系统的功能分拆，可以看作是医院ERP+E-Learing的组合。其内容主要是为医疗工作人员提供尽可能多的诊疗信息、提供面向客户(病人)的便捷服务、为各辅助配套部门提供管理手段、为经营决策者提供相关决策信息，特别是在线学习E-Learning的内容主要是将为医疗工作人员提供图书、文献、资料、病案库查询、网上实例教学等综合起来。
　　但是目前医院ERP的功能并不健全，在药品、耗材采购中无形中形成了药品供应链的断裂。医院信息系统为了加强药品供应链的行政管理及效率，有必要导入采购询价系统、采购业务管理、物流管理等模块，并同医药流通企业的供应链系统对接。
　　医药流通企业供应链管理的重点在于优化并规范企业在采购、销售、仓储、配送、质量管理、财务、绩效等方面的核心业务流程，强化协议、合同、价格、信用等方面的管理，主要有系统管理、GSP管理、基础信息维护管理、采购业务管理、销售业务管理、物流管理、财务管理等。
　　医药流通行业有其自身的特点，那就是国家强制要求企业对经销药品的流向负责，具体而言就是要求企业对自身经销药品的批号实现全面控制、流向追踪。为了达到这一目的，国家药监局出台了GSP强制认证标准，要求所有医药流通企业都必须通过该认证，否则不得进入医药流通领域。这就意味着，任何医药流通企业要实现物流信息化，其选购的ERP系统不但必须能够完全接受原有信息系统的药品信息，而且新系统在提高工作效率的基础上还要能够对药品的流向信息实施全程控制。
　　一个灵活、高效的药品供应链，是要倚重链条上各个环节的协同合作，第三方医药物流并不能完全担当供应链的职责。医药流通企业与医院双方迫于压缩成本的考虑，都要努力寻找适合双方发展的结合点。
　　当然，医院不是面对一家医药流通企业。因为药品采购的分散性，医院面对的会是成百上千家企业，即一个流通商业群体，医院可以享有终端控制力，要求提供服务的药品流通企业具有何种程度的信息化能力。
　　现在许多软件开发商的临床信息系统产品，在医生下医嘱时，可以根据病人的治疗计划，在前端就已经形成了一个包括药品、耗材的明细，相当于一个订单，医药流通企业就可以根据订单，进行有序的发货、送货、补货，并通过银行作为交易的担保方进行资金结算。
　　要注意的是，医院HIS系统同医药流通企业信息系统的对接不是技术问题，而是观念问题，医院是否愿意将自己的药品采购需求信息，甚至可能更多的信息透露给外部系统。而且，不管是医药流通企业还是医院，信息整合的第一步是这两方必须有供应链管理理念的修炼，内部的管理水平已经到达了一定的程度。在欧美国家通常是先进行供应链的流程再造后，再借助信息技术加以整合的。
　　李包罗
　　HIS的内涵有ERP
　　医院的ERP不能独立地成为一个系统，它只能是医院信息系统（HIS）的组成部分。概念上说，将ERP同医院整体的HIS系统中分离出来是错误的，不能把医院ERP做为一种炒作的概念。HIS的内涵中原本包含ERP，而且能够取代ERP。
　　30多年来，HIS的概念是从财务管理发展起来的，包括人力资源、物料管理，如果我们现在要提升HIS系统功能，只能说HIS 应该有很完善的物流管理系统，并要吸取ERP系统的优点，使它能同外界对接，更好地掌管供应链，这没问题，但在中国，医院不会再进入一个所谓的ERP阶段。
　　ERP在制造企业中已经成为了核心的系统，例如所有物料的配比信息，这是因为制造过程跟产品密切相关。但是在医院中，信息系统必须围绕着整个医疗过程服务，以病人为中心。这不是ERP解决的问题，ERP在医院中永远是辅助作用，因此它不可能是HIS 的高级阶段，而是其发展的初级阶段。目前HIS在向临床发展的过程中，要经历三个阶段。一是管理信息系统阶段，包括ERP；二是临床信息系统，以电子病例为核心；三是区域医疗卫生信息化，会出现区域性医疗数据中心。
　　另一方面，如果单独提出ERP概念有利于同医院信息系统的整合，使得医院的材料物资管理能够同社会上的医药流通企业对接，这种提法倒是可以接受的。
　　医院为了更好地掌控药品供应链，在技术上有两种技术路线是可行的。其一是把一种相对成熟的ERP引进医院，将ERP高级管理功能得到释放，但要解决同HIS系统的衔接问题，使其成为医院信息系统的一部分；或者将HIS内部发展起来的物料管理、供应链管理系统能够向外延伸，和其他机构衔接。
　　事实上，协和医院在将SAP的ERP引入到医院信息系统的过程中遇到了很多困难，尽管SAP 的ERP在欧美已有了成功案例，但由于实施团队对国内医院的工作流程了解不够，在ERP同HIS系统对接时产生了问题。
　　现在，一些医院的药剂科提出构建药品供应链的需求，这实质上不仅同药品库存相关，还必须要同HIS系统中的医嘱系统、计价系统交互。医院现代化的供应链管理可以控制的是药品库存，如何减低医院库存，减少过期药的消费，减少药品的跑、冒、滴、漏。但更为复杂的是如何同众多的医药供应商联系，真正做到高效物流，这不仅是医院的问题，还是整个社会的问题。