物流“退出成本”浅析 
一、理论基础
自80年代物流概念引入中国以来，现代物流在中国已经得到了充分、快速的发展，并取得了系列理论和实践成果。针对于物流服务需求企业的物流外包（Outsourcing）在国际上已经成为一种普遍的物流业务操作模式，在国内也呈现了快速发展之势。
物流外包（Outsourcing）顾名思义就是指物流服务需求企业，如生产类工业企业、大型商贸企业、批发市场和连锁超市等的自营性物流业务转包于专业的第三方物流企业运营，从而实现回收资金、降低成本、提升物流服务的目的。
物流外包（Outsourcing）对现代物流企业发展提供了一个契机，一个扩大业务量、提升服务水平、抢占和重新分配物流市场的大好机遇，抓住用好这一特定的历史时机，将对企业及全国现代物流产业的发展产生深远影响。
如何实现物流外包业务（outsourcing）的快速接受？对于现代物流企业来说，是一个换位思考的过程，是怎样站在对方的立场上，统筹考虑，规划合理的方案，促使对方物流业务的外包。而对于物流服务需求企业来说，有一个关键性现实和心理因素，即怎样消化企业自有的物流资源，弥补物流外包（Outsourcing）成本损失问题。一个问题，两个思考主体，对于现代物流企业，为区别对待可以姑且称其为“退出成本”。
所以，可以说物流外包（Outsourcing）的概念是本章所讨论“退出成本”的理论基础。物流外包成本是物流服务需求企业的主动考虑因素，而“退出成本”则是物流服务提供企业为实现战略层次上的深层合作，对物流外包成本所做的战略规划、方案设计和操作实行。
二、现状分析
1、物流企业现状分析
从中国整体物流环境看，中国现代的物流企业已进入一个高速发展的历史时期，但也面临着物流市场格局重新洗牌的混乱局面，可说是机遇和挑战并存。这既有物流需求方式方向变化的原因，也有内部竞争加剧、外来压力骤增、行业微利现象更加严重的现实因素。在实际运作过程中主要体现在以下方面：
⑴在企业转化来源上，现代物流企业主要是从原运输企业、仓储企业、自营性企业物流部门及新生的现代物流企业转化形成的。其中前两种形式是还是中国现代物流企业的主流，这些企业继承了原企业的优良资产如：品牌、专业人员、人际和社会关系、业务、网络、车辆、厂房等，有了进一步做大做强的基础，而自营性企业物流部门则是本文所讨论的“退出”主体。
⑵在体制上，除直属于中央的少数几个超大型物流企业外，全国的绝大多数物流企业都完成了企业改制的工作，在体制上已经具备了轻装前进、振翅高飞的体制基础和原始利益驱动力。
⑶在运作模式上，传统货运以车辆、厂房等资源为主体的运作模式正在向以信息、网络为主体的运作方向转变。
⑷在运营方式上，正在从单纯的货物运输向以仓库（配送中心）为基点，向以机械化、自动化、网络化为标志的现代配送方向发展，物流的附加价值和物流服务水平不断提升。
⑸在思想观念上，现代物流、物流外包、高架仓库、配送中心等现代物流概念已被广泛接受，但思想解放、观念更新、业务创新和提升还有一个过程。
⑹在人员结构上，能够和擅于现代物流规划设计、运作管理的专业人才紧缺，或说，还缺少相关经验。
⑺在企业规模和网络建设上，多属于中等规模企业，主从事于区域性物流市场的运作，自建或合作联盟性网络资源较少。
⑻在业务资源上，很多缺少重大关系资源客户（A类客户）或与重大客户关系不稳定，不能形成战略联盟，易导致企业经营波动。
所以，现代物流企业有义务、有能力、有基础、更有必要进行“退出成本”的研究，加快自身业务量的提升和操作方式的改进。
2、物流服务需求企业现状分析
⑴发展速度迟缓。由于在原计划经济体制影响下，已背上了“大而全”的发展包袱，内部成本和企业消耗过大，整体发展速度与社会经济发展不相适应或有待于进一步提高。
⑵自营性物流收益低，难于弥补物流的成本支出。在物流收益和成本支出两方面，有一个业务收支平衡点，而单纯的依靠企业自身物流业务，难以达到实现收支平衡的量的要求。
⑶外部竞争环境形式日益复杂，企业没有过多精力关注非核心业务的运作和管理，为回收资金、缩减成本、降低风险、提升运营效率、提高服务水平，企业也有着物流外包的内在要求。
三、困难分析
关于物流企业，对“退出成本”主动进行分解和承担，和物流服务需求企业，对物流外包(outsourcing)成本进行消化转换虽然顺应了时代发展的需要，但在实际操作过程中也存在着一定的困难。
1、对物流企业来说，其主要挑战和困难集中体现在以下方面：
⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。
⑶潜在合作伙伴企业资质、诚信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。这是企业规划设计和谈判的一个关键点。物流企业若能借助于自身优势，调查和把握的好，则不仅可以较易的消化掉“退出成本”，促进谈判、合作的进展，还有可能通过对“退出成本”的处理，获取一定的利益。
⑸收益预测的不确定性。社会总体经济形式、政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。在此也应对自身的机会成本和退出成本进行进行评估。
⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。对自身是否有能力在业务接受后，达到对方要求的服务水准，并把新业务和自有业务融汇到一体，实现价值的最大增值，也需要评估和衡量。
⑺人员安置的困难。这涉及到社会稳定性的问题，甚至是合作双方不可避免的因素。在接受过程中，若需要企业对有关人员进行安抚，应采取怎样的有力、有利措施。
⑻投入和产出的收益比及时效问题。这也是企业经营战略和投资安全的一个大的问题。笔者认为，在投入并合作成功后，最长2—3个季度内必须盈利，且投资收益不低于14%为好。
⑼专业人员匮乏。对“退出成本”的研究，是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的，是需要对大量的基础性数据进行处理、分析和评估；所基于的业务，无论从数量还是质量上，要求都是比较高的；对物流公司来说，凭借新的大量业务，来改变传统、落后操作模式，整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机；所以它对人员要求较高。
⑽对新生事物认识和接受的准备。思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上，更应体现在合适的体制、机制促进，适宜的核算口径，合理制度根进保障，有效的人才激励和奖惩措施等。
⑾合理的价格体系（报价）。这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现，是关乎合作成败和企业收益的根本。
⑿对部分人员的特殊对待。之所以单独提出这一条，是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益，势必形成合作的阻碍因素。在中国大环境下，怎样对该部分人员的安置，有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。
基于以上诸多困难，物流企业对待“退出成本”往往采取漠视的态度，不敢接受，这也是不应该的。不敢接受实际上是企业本身对自己业务操作能力、把握市场能力的疑虑，是缺乏在复杂环境条件下，项目运作的经验和能力。这通常也可以理解为，传统物流企业已经习惯了一种简单的业务操作模式，习惯了在低风险领域的业务重复运作，但这条路会越来越窄的。试想一下，若一个企业赖以自豪的业务合作，一夜之间失去三个，对企业将会产生怎样的影响。这不是耸言视听，这是可能的，因为在过去非战略层次的合作，其基础更多体现在较低的价格和融洽的人际关系上，而不是一种相互依存的关系，一方企业的战略调整或人事变动都将会对企业的经营产生较大震荡。
2、对物流需求企业来说，实现物流业务外包，也有着一定的挑战和困难：
⑴人员退出的安置。
⑵部分人员的阻碍。物流外包的另一大优势是，它大大降低了暗箱操作的可能，这势必触及部分已得利益者，并形成改革的抵触力量。
⑶物资设备资源退出的转移。这也涉及大企业资产保值增值问题。一般情况下，固定资产的前期帐面折旧速度，低于其实际折旧速度，这也是“退出成本”产生的主要原因和处理的主要焦点，怎样处理这一成本亏空是企业不愿面对或不愿舍弃的痛。
⑷业务的连续性衡量。物流环节是实现产品的商品化价值的重要环节。在业务交接后，能否保证物流环节持续高质、保量的完成，或说物流企业能否有能力完成物流环节任务，也是企业重要评估的一项内容。
⑸自有资源退出后的预期收益核算。在企业自营物流时代，许多隐性成本企业难以核算在内，这在无形中增加了自营性物流的收益。而在物流外包后，企业在预期收益核算上，有时感觉并不太明显，而难于放弃。
⑹将对自有Know-how的保持和与客户的直接联系产生一定的影响。
⑺企业传统的“大而全”思维定势的心理影响。
四、合作基础和合作优势
1、合作对企业双方虽然都有着诸多的困难和挑战，但物流企业与物流需求企业在深层次领域进行合作，之所以能够成功，是因为企业双方也有着很好的，互补性的合作基础条件，这种条件因素是企业发展的主流。。
⑴顺应了行业发展需求。物流业务外包是国际上一种通行的物流业务合作方式，其适应了市场发展的要求。而中国在原计划经济条件下形成的“大而全”的企业结构格局，也正处在不断变革中，它迫切需要一种外来的力量，来促使这种变革的顺利实现，所以对企业“退出成本”研究符合企业双方利益。
⑵双方的目标一致性。缩减企业成本，提高资产回报率，借助外部资源，提升自有服务网络和市场占有水平是二者共同的目的。合作为企业双方提供了又一大基础平台，合作是企业间双赢的选择。
⑶市场竞争的需求。在各行各业快速发展的今天，比较显现的是企业间的竞争层次更高、竞争深度更广、竞争形式更加多变、竞争趋势更加严厉，这种情形下企业竞争以不在单纯的是企业是否发展问题，而是在比拼发展的速度快慢问题，“快鱼吃慢鱼”的情形将更为普遍。
⑷企业发展的需求。市场化、信息化、网络化拉进了人与人之间、企业与企业之间的距离，过去那种故步自封的小社会格局将不复存在，代之而来的将是新一轮的区域性、全国性、全球性的社会生产大联合，个体企业也只有融入到这种联合中，才能实现资源共享、才能持久、才能获得更快发展。这就象一滴水，也只有融入到大海的波涛之中，才不会干沽。
2、合作对物流企业的优势
物流企业通过对“退出成本”的操作，赚取大的业务合作，对企业发展有着深远的影响。
⑴通过合作，提升了业务量，扩大了市场占有份额。
⑵通过合作，提高了自有资源利用率。
⑶通过合作，可形成稳定的战略伙伴关系，扩大了A类客户持有量。
⑷通过合作，便于企业网络的构建。
⑸通过合作，便于高科技、新技术在企业中的应用。
⑹通过合作，降低了单位业务的成本承担份额，利于企业的发展和职工收益的提高。
⑺通过合作，能够实现以未来业务收益，弥补接受“退出成本”损失。
⑻通过合作，巩固和发展了自有Know-how,利于企业的持久发展。
3、合作对物流服务需求企业的优势
物流企业通过成功物流业务外包，也可促进企业的快速发展：
⑴甩掉了非核心业务包袱，便于企业轻装前进。
⑵便于企业集中精力，发展自有Know-how。
⑶缩减了企业管理成本，提高了工作效率和服务质量。
⑷可化变动成本为固定成本，易于企业管理和风险控制。
⑸回收了资金，降低和归避了非核心业务的潜亏问题。
五、物流企业接受“退出成本”的步骤与准备
对“退出成本”的研究，对物流企业来说是一次大手笔的项目运作，需要格外慎重。
1、要按照新项目运作的要求，成立项目运作小组。
2、对自有资源分析（知己），包括对业务融合后，运作的具体要求和措施。
3、对对方进行全面评价（知彼），包括合作的前景和风险分析。
4、对退出资源的优劣、多少和转化的难易程度进行调查、分析和评估。
5、预测潜在风险因素，提出相应的解决对策，并评估。
6、成本和收益的平衡分析。
7、对预测收益进行评价和分析
8、目标的制定和合适价格体系的提出（应保持应有底线）。
9、业务谈判。
10、合同签定和业务的试运作。
11、融入自有业务体系，正常化运作。
六、需要注意的问题
1、“退出成本”的研究，实际上也是一种思想解放、业务运作创新的过程，需要资金、政策、人员和社会关系等各方面的支撑。
2、对人员提出了更高的要求。它不但要求人员具有物流的实战工作经验，更要具备在复杂环境条件下，观察市场、分析市场、把握市场、决策市场、运作市场的能力。
3、既要对业务进行定性分析，又要注重利用科学的分析方法和技术手段，对业务进行全面评价、定量分析。
4、要顺应政策的引导方向，密切与上级主管部门的联系。
5、对“退出成本”的研究，不是对公司业务“龙头”地位的挑战，而是一种在新的操作模式下的根本支持。
6、在条件成熟的情况下，可以以此为契机，在配送、共同配送、供应链运作、附加功能增值等方面寻求突破。
7、任何企业和市场都有一个成长的周期性规律，在新项目运作之初，就应预测、评估到“退出成本”等问题，防止因“退出成本”过高，而抵消企业以往赢利并背上资金占压、资源闲置浪费和人员冗杂的包袱。这也适用于公司多元化运作方面，其步骤迈的不易过大，过大不适应市场的日益细分和专业化发展的要求，容易导致高的“退出成本”。

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