在搭建小件配送新平台、新建网点3000个、新招小件工6000人的疯狂扩张之后，计划引入的风险投资却意外受阻—一次冒进的转型会让宅急送从快递业出局吗？ 
　　很难想象对于陈平和他掌舵的宅急送来说，这是怎样的噩耗：5月已经和华平签约了的3亿元投资“未获商务部批准”。 
　　但是预算已经花出去了。 
　　改革是如此迫切，以至于在融资还没有到位的时候，宅急送总裁陈平就开始了对公司业务和架构的大调整。宅急送的员工数量从今年年初的9000人猛增到后来的2万人，仅5月至7月3个月内，就新招了近6000人。 
　　陈平要面对的，是这些投入将以何种方式收场。 
　　情急之中，只得断臂保命。9月，宅急送宣布裁员：“此次裁员3000人，其中70%是5月份以来招收的还在试用期内的小件快递工，其他人采取放假的方式。” 
　　但是这也只能解一时之急。对于陈平来说，失败可能从来没有距离如此之近。 
　　这个节骨眼上，陈平“休假”了，公司日常管理工作由陈平的哥哥陈显宝接替。资金链紧张、裁员、总裁放假以及外界的议论让这家有14年历史的、中国最早的民营快递公司陷入了巨大的漩涡中。 
　　2007年9月开始，宅急送开始进行公司战略转型，将原来仅占公司业务20%的小件快递业务比例上升至50%。华平投资集团欲以3亿元购买25%股份的意向让陈平原本以为可以放开手脚进行业务转型。 
　　即便曾经两度冲击上市未果，陈平依然没有对自己公司的引资命途之曲折做好足够的准备。当引资失败的消息传来时，宅急送做小件业务的人力和设备已经到位。这个消息足以导致苦心设计的改革面临失败。 
　　“宅急送这次危机最大问题在于缺乏足够的资金储备。预算和实际情况不符，导致引入风险投资受阻之后被动的局面。”中国快递咨询网首席顾问徐勇说。 
　　去年9月以来，宅急送重新搭建了小件快递配送平台，与原有项目物流平台进行分割，分别建立针对企业客户项目物流的普运事业部和面向个人的快递事业部。 
　　以前，宅急送把企业普运和个人快件两种产品放在一个平台上运行。陈平曾在其博客中写道：“14年搭建的普件平台做一天门到门的快件产品，造成快件快不了，普件起不来，结果搞成现在的四不像。” 
　　做零散的小件快递业务需要全国范围内建设大量网点，这让缺乏资金做后盾的宅急送刚起步时只能选择对资本、设备、人力投入少的项目物流。 
　　但是项目物流利润率低、门槛低、竞争对手多，并且易受经济大环境影响，风险大，失去一个项目物流客户损失就是几百万上千万。而小件快递在业内被称为“蛋糕上的奶油”，利润高、附加值高。 
　　于是，从2007年9月宅急送开始重新搭建独立的小件操作平台，在全国范围内加密城市网点并开始铺建县级城市网点，共新建3000个网点。原来北京地区仅有30个网点，业务转型之后网点达到130个。宅急送副总裁熊大海说：“每个网点的建设大约需要10万元。” 
　　北京、东莞、上海三个呼叫中心也建立了起来。同时，宅急送还招聘了6000名小件员工，新增300条快件班车，以实现500公里内用自己的快件班车运送，还要包租飞机，每项都需要大量的资金投入。 
　　徐勇认为，这种寻找新的增长点的业务转型战略方向是正确的。从国际大公司的例子来看，以快递为主要业务的公司很多，专门做快运的公司却比较少。 
　　但是，他说，宅急送在具体策略上存在很大的缺陷—转型过快。小件快递需要在全国建设大量网点，一次性到位的快速扩张方式需要大量资金、人力配合以及高信息化的要求。直营模式的快递业务三年之内要建成全国性网点，资金储备至少需要3亿元。从宅急送现有的资源来看，应该采取区域扩张的方式。 
　　小件快递业务需要长期投资，与宅急送几乎同时起家、专门从事快递业务的顺丰、申通、圆通等公司现在还不停地建设网点。徐勇说，快递业务在人才、资金、信息化、标准化、绩效考核等五个方面都要做好。 
　　熊大海说：“现在小件快递刚刚分离出来，内部有很多环节，顺丰、申通一直都做小件快递做了十几年，在速度上我们没法比。但是从业务改革开始，我们的操作质量不断提升，我个人分析在年底前宅急送的速度会有一个很大的飞跃。” 
　　徐勇认为，目前中国快递行业每年保持着30%的增长率，但是中国快递低端市场竞争过剩，中高端市场竞争不足。宅急送基础管理不错，市场潜力在于进行差异化服务。宅急送应该把自己的卖点放在“安全”上。 
　　这就是让宅急送苦恼的问题。熊大海说，“在这个市场上有服务质量好的、快的，也有价格低的，宅急送的价格处在中间比较尴尬的位置。但是我们自己定的战略不变：价格走中间道路，服务走高端路线。我们做过调查，中国客户要求第一位的还是质量、速度、安全性等，第二才是价格。” 
　　即使要占据中高端市场，宅急送的道路也并不轻松。去年联邦快递在中国开始推广“次日达”为核心的国内快件业务，并先后四次降价抢占市场。顺丰也已经在全国范围内建立密集的网点，并以“快速”著称。占据政策优势的中国邮政EMS的服务质量也大大提高。 
　　零散的小件快递业务需要达到规模效应，否则即便零散报价高，还是会出现亏损。熊大海介绍，小件员一天的取派量如果没有达到40次，就会亏损。现在业务刚刚转型，小件员取派在25次，还有15次的缺口，现在公司出钱，把员工先养起来。 
　　他说，项目物流和小件快递两种业务相比，如果都达到一定规模（保本点），小件快递的利润高于普件利润。但现在，宅急送还是靠项目物流的利润来支撑小件快递的利润。 
　　与业务调整伴行的是管理的调整。 
　　创立初期，宅急送先发展了北京、上海、广州3个分公司，网点建设采取直营的方式，直到2002年才成立总公司。分公司的建立加快了宅急送的业务拓展，但各分公司相对独立的状况造成总公司管理失控，分公司出现很多红字冲减、弄虚作假的现象。 
　　2007年9月份开始，宅急送总公司开始上收各种权力。今年7月这项改革宣告完成。 
　　眼见一切准备就绪，陈平大概不会料到自己会又一次被资金链的问题绊倒。之前宅急送曾两次冲击上市未果，这也让陈平将这次调整视为“背水一战”。 
　　对于引资搁浅的原因，熊大海的解释是“注资程序不符合规定”，但是他拒绝透露具体细节。其公司内部也有猜测说可能跟经济大环境有关。截至发稿时，华平方面对于《第一财经周刊》的采访要求未予回复。有投资界人士猜测说，可能华平也没钱了。 
　　就在引资失利后不久，媒体上开始出现宅急送亿元巨亏的消息。宅急送方面对此金额予以否认，称“业务扩张造成的亏损在5000万到6000万之间。” 
　　此时对宅急送来说，最重要的是让客户、员工和投资者重拾信心，否则可能真的面临出局。 
　　9月，是其项目物流合作伙伴最“担心”的时刻。一位不愿透露姓名的、与宅急送进行物流合作的人士透露，从2006年合作以来，与宅急送的合作仅次于中国邮政，日处理量2000件。以前宅急送的服务不错，在这次业务改革中出现一些失控现象，但是从弥补的时间和效率上看，在可以理解的范围内。 
　　他认为，宅急送这次业务改革的方向是对的，但是改革步骤过快，导致反应中心、快件事业部、普运事业部三大业务模块缺乏相互支持，冲耗了大量资源。如果宅急送能加紧管控，其实这次业务改革能够平稳过?渡。 
　　宅急送是卓越亚马逊重要的物流合作伙伴之一。卓越亚马逊配送部门总监宋立元说，在业务的合作上没有感觉到太多变化，与宅急送也还在深入沟通之中。随着业务的发展还会与宅急送加强合作。 
　　一位业内人士透露，从小件快递发展项目物流的普件快运要远远比从普件快运发展小件快递简单很多。目前已经有很多做小件快递的公司走在前面。宅急送需要很长时间才能完善起来。目前，在油价和人力成本提高20%的情况下，快递市场的价格战将会陆续平稳，剩下只有提高服务质量。最近有很多专门做小件快递的公司倒闭。 
　　熊大海说：“目前还没有出现因为负面报道停止和宅急送合作的客户，但是下一步会不会减量，我们正在和客户进行沟通。客户现在最担心的是资金链的问题，资金链短缺会影响到服务能力。” 
　　在陈平的博客留言中，员工们对裁员本身大都表示理解，但对具体操作中的不当之处多有怨言。 
　　“陈家带了个好头。” 熊大海说，裁员中总公司和分公司因裙带关系被优化的人员占裁员总数的5%至6%，包括宅急送的一些高层领导：宅急送总裁陈平的妻子、执行总裁陈显宝的妻子以及陈平的姐姐、姐夫等。 
　　“家族企业、裙带关系，这是民营企业的通病。公司发展初期可以，但是随着公司的发展，这种复杂的人际关系不解决，公司很难做大。宅急送正好借势把这种复杂的人际关系进行清理。”熊大海说。 
　　在各方对宅急送担心达到顶点的时候，宅急送方面宣布，董事会三大股东—物美集团、小林立夫以及双臣快运已于8月份向宅急送注资。 
　　“这次注资除了弥补了亏损之外，还多出一倍流动资金。现在宅急送的资金没问题了。公司接下来计划在未来4年内实现上市。” 熊大海拒绝透露具体金额。《第一财经周刊》未能联系到三家股东对此予以证实。 
　　这种表态显然还不能让所有人恢复信心。就在这个时候，陈平抱病休假。