物流部门在一个企业里并没有更显著的地位，在很多企业里物流部门甚至不是一个独立的部门，所以在公司的组织架构里，物流这个职能有时象皮球一样被踢来踢去，需要变换所归属的部门。在一个企业里，物流管理有归属生产部门的、有归属商务销售部门的、有归属财务部、还有归属总经办的，大概没有多少职能能象物流工作这样跟公司其它职能有那么多的联系。 
    在自己所服务的企业里，物流管理最开始归属于供应链管理部，但由于有些职能难以协调，最终导致采购从中被拆分出去，供应链管理部就只剩下客服和物流两个职能。职能的缩减，导致供应链部被迫取消，只留下相对单一的物流部，在某种程度讲部门是降级了。随后物流部又以营运服务部的名义被并入商务部，再后来商务部架构调整，部门又改并入到生产管理部。
    在一个企业里，物流部是独立还是归属于哪个部门其实并不重要，或者说归属于不同的部门也有各自的好处，比如归属销售，可以更快了解销售的真实需求，协调好补货频率、订货数量，而如果归属生产，则方便沟通对品类生产的控制，也包括根据产品新鲜度需求调整产能。但不同的归属，工作的侧重点可能会略有不同，归属销售部门会从渠道等方面更多考虑库存的合理性和补货的相关成本；归属生产部门则更多会从协调好生产计划，控制工厂或中央仓库库存数量、提高仓库周转率等方面来考虑。
    在几次的部门变换过程中，作为个人其实每次都有所收获。只是每次的变换，虽然对原有具体工作没冲击，却对部门的功能有所影响，比如并入销售的时候，对工厂仓库管理职能就执行得比较少（不管是从虚限还是实限的角度），主要都是以建议的方式加以管理。每次部门更换领导都能从新领导那里得到一些比较好的建议、工作思路或鼓励。
在部门并入工业部后，工业部副总裁蒋总对大家的言传身教给了大家很多的启示。蒋总进入公司时间并不长，却给生产带来了很多的变化。通过对生产线、生产工艺的改造，采取标准化管理，大幅提升了工厂生产效率，降低了生产成本。众所周知，对生产线的改造不仅需要领导者有丰富的经验，更需要很大的勇气和百折不挠的决心，否则什么都可能推行不开。但他做成了，而且做得很成功，因为产能的提高、成本的降低，为公司产品创造出更大的利润空间。他告诉大家，就个人而言，他坐在这个位置上就要做好这个位置上的事情，如果自己想做的事情推行不开，自身价值得不到体现就不如不打这样一份工。他同时也希望大家物流部门的人员能挖掘自身潜力，学会创造性思考，为公司创造更多的价值，而他会从旁去协助大家去实现自己的想法。他的话无疑给了大家莫大的鼓励。其实很多时候在不同工作岗位上都会有可以改善的地方，甚至说实现根本性突破的地方，但很多人或者说多数人都习惯了一种墨守成规的工作方式，不愿意去跟传统的东西有冲突，不愿意去承担变革给自己工作带来的风险。这样做的结果却只能是让自己业务水平很难有突破，很难有足够的能力去承接更艰巨更富有挑战性的工作。许多人很多时候感觉自己碌碌无为，空有一身抱负，埋怨自己没有更多晋升或涨工资的机会，但却很少考虑自己过往工作中能力有多少的提高，是否为公司创造出更多的价值。
物流作为一项很注重实操的工作，很多优化的东西都需要建立在管理者熟悉运作的基础上，比如合理的堆码对提高仓库利用率、仓库进出库速度具有现实意义；而优化配送，需要管理者清楚知道各配送点分布、城市限行路段先行时间、KA卖场定出的收货时间、配送点卸货签收时间等信息，否则纯物流理论知识设计出来的东西很难具备可操作性。而优化物流价格首先需要清楚供应商价格的构成、合同价格的结算方式以及市场价格水平才可能在谈判中做到有的放矢达到降价或提高服务水平要求的目的。实操的经验需要在具体的工作中不断地积累。而积极的工作态度应该在日常加以培养。学会主动寻求解决问题的方法，而不是遇事绕道走回避问题。对于没解决好的问题，要善于向其他人征询意见，并且加以总结，在工作中加以印证和改进。只有勇于尝试，才可能再工作中获得更多的经验，只有在不断的进步中才能实现自己人生更大的自我价值。