供应链管理的大潮在当今的企业界势不可挡，许多企业看到先行者在供应链管理的实施中扬帆而行，取得了不俗的成绩，都不禁也跃跃欲试。但供应链管理的实施并不是请客吃饭，如何能轻松地踏着凌波微步走过这段艰难的历程，在供应链比拼的华山论剑中拔得头筹呢？ 
    不积跬步，无以至千里，供应链管理的实施不是一蹴而就的。根据中医理论，要现对企业的现状把脉，辨证实质后方能开出良方。下面笔者就从分析供应链发展的五个阶段的特征入手，并针对不同的供应链发展阶段提出本阶段需要注意的问题，以便让各企业能有所依据对号入座，找到自己的发展方向，让企业踏着轻松的凌波微步到达胜利的彼岸。 
    第一步：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越——基础建设阶段 
    处于这一阶段的企业对供应链的管理才刚刚起步，非常薄弱，企业的领导层就像救火队，需要不断灭火，解决企业在采购、生产及销售过程中出现的问题。领导层虽然可能强调办公自动化，但整个供应链的运作效率非常低，供给和需求的变化会极大地影响企业的运作。 
    特征： 
√ 各部门功能不相匹配，冲突严重。销售、制造、计划及物料等各部门之间缺乏沟通，各自为政，不能很好地合作，可能导致多级库存问题。例如，采购部门已经将货物运到仓库门口，才发现仓库内已经没有空间。 
√ 企业为成本——效益障碍所困。由于企业过于关注产品质量，注重生产、包装、交货等的质量，导致成本过高。 
√ 企业对供应链管理没有清楚地认识，没有把供应链管理提升到企业发展的战略高度，更没有为企业的供应链管理的实施制定计划。 
    提醒： 
√ 借助SWOT分析来确定企业内部实施供应链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供应链的方案。例如，有的企业拥有很多运输车辆，这是企业的优势，但这些车辆的利用率不高，这就是企业的劣势。企业可以从分析企业车辆利用率不高的根源入手来解决一些基础的供应链管理问题。企业可以寻找合作伙伴，使用本企业的车辆运送别的企业的货物，别的企业为其支付一定费用。如果企业的车辆回程的时候经常空载，可以与目的地企业达成协议，为目的地的企业运送一些货物，达到双赢的目的。 
√ 尽可能解决成本——效益障碍，以尽量低的成本生产高质量的产品，为进一步实施供应链业务的整合打下基础。 
√ 由于企业对供应链管理的认识非常有限，所以在这个阶段可以请有供应链管理经验的管理咨询公司为公司的管理层做一些培训。如果公司有意实施供应链管理，可以请咨询公司为公司的供应链管理的实施做初步的规划，使得公司有章可循。 
    第二步：忽如一夜春风来，千树万树梨花开——职能集成阶段 
    这一阶段一般采用MRP系统进行计划和控制，MRP的实施就像一阵春风，让企业的供应链管理的花园里盛开了花朵。但是，即使公司闻到了花朵的芬芳，也不要忘记了花朵是需要悉心的照料的。如果对MRP系统不进行管理和维护，美丽的花朵很容易凋零。此外，MRP也并非能包治百病，这个阶段企业分销网的需求可能得不到很好的预测和控制，分销的基础设施与制造也可能没有有效地连接。 
    特征： 
√ 各职能进行初步的整合。能将分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。 
√ 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 
√ 职能部门结构严谨，责任明确。 
√ 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 
√ 以订单的完成情况为评价指标。 
    提醒： 
√ 不要对该阶段的成果期望过高。比方说，在这个阶段企业不要奢望整个企业内部的供应链能完全进行整合。供应链的完全整合需要对业务流程进行变革性的变动，企业也许无法承受。就像一个久病的人，如果突然下一剂猛药，病人可能无福消受反而使病情更加严重。此外，采用的各项技术之间及各项业务流程之间及技术与流程之间都还缺乏集成，所以库存和浪费的问题依然可能困扰着企业。 
√ MRP还不能将企业的全部资源都管理起来，主要涉及的是物料管理和与物料相关的财务的管理。MRP是ERP实施的基础，在这个阶段企业的重点是将MRP实施到位，为以后全面实施ERP打下良好的基础。 
    第三步：醉卧沙场君莫笑，古来征战几人还——内部集成化供应链管理阶段 
    该阶段要实现企业内部供应链的完全整合，以及内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理的部分集成。集成化的成果是集成化的计划和控制系统。 
    特征： 
√ 基于IT技术的完善的计划和控制体系。在这个阶段要应用很多计算机技术，因此企业的投入相对较大，但如果实施成功后得益也很大。 
√ 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能做好，尽可能快地完成。 
√ 从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。由于在企业内部已经形成了完整的供应链，因此供应商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在企业的掌控之中，对其都能根据市场情况进行监控和调整。 
    提醒： 
√ 这一阶段需要对企业进行大规模的整合，风险比较大，很多企业都在这一阶段折戟沉沙，这也是我发出这一阶段“几人还”的感慨的原因。正是因为风险大，所以这一阶段的实施要有专业的在管理和信息技术方面都比较资深的咨询机构参与到企业的供应链实施中来。 
√ 该阶段通常是用SCP和ERP来实施集成化的计划和控制。其中SCP负责企业所有的计划和决策业务，而ERP则负责企业业务流程中主要的执行职能。这两者通过事件的集成技术联结在一起，能够构成完善的集成化的企业内部供应链，可以说双剑合壁威力无穷。 
    第四步：千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面——外部集成化管理 
    该阶段是实现供应链管理的关键阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链网链。这个阶段由于要处理很复杂的与外部供应商及顾客沟通的问题，也许需要花费很大的力气进行协商、谈判和沟通，这个阶段的成功“千呼万唤始出来”并非夸张，这是由厂商所面临的复杂情况所决定的。 
    特征： 
√ 与供应商和用户形成战略伙伴关系。对供应商和用户的管理要转变观念，把对他们的管理纳入到企业的战略规划中来，要把他们当作“自己人”来看待，与其建立长期良好的合作关系，从而达到双赢的目的。 
√ 高度柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。在对内部资源高度可控的基础上发展对用户需求快速反应的能力，这也是和用户建立良好关系的基础。 
√ 内部信息系统与外部供应链节点企业信息系统有良好的接口，可以信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。 
    提醒： 
√ 在这一阶段可能用到的主要的技术有VMI(供应商管理库存)、CPFR(共同计划预测与库存补充)、延迟技术以及既可以按订单生产又可以按备货方式生产的技术。 
√ 在这个阶段的难点也很多。例如，由于存在道德风险和信息不对称，如何选择合适的供应链合作伙伴？在合作伙伴选定后，如何建立良好的供应链战略合作关系？都是值得企业深思的问题。 
    第五步：问苍茫大地，谁主沉浮？——集成化供应链动态联盟 
    随着市场竞争的加剧，为了在激烈竞争的市场竞争中取胜，集成化动态联盟始供应链管理发展的趋势。如果问将来的供应链管理世界中谁是霸王，我们由理由相信那将是集成化供应链动态联盟。 
    特征： 
√ 动态性。能够根据市场机会快速重构。 
√ 敏捷性。能迅速捕捉杀过农业机会，迅速形成有高效生产能力的共同体以满足用户需求。 
    提醒： 
√ 先进的信息技术在这个阶段有举足轻重的作用。企业要通过因特网商务软件(包括同步化的供应链计划和控制系统)技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，该供应链也就随之解体。 
√ 这个阶段供应链构建的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位，以适应市场变化柔性、速度、革新等的要求，所以在选择合作伙伴的时候要有严格完备的标准，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰。 
    供应链管理水平的提升是一个循序渐进持续改善的过程。在国内很多企业的供应链管理还处于起步阶段，可以把“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”这句诗作为本企业进行供应链管理的定海神针，千万不可急于求成。每个阶段都有所改进，积累起来就会发生质变，不知不觉中企业的供应链管理就会化蛹成蝶，振翅欲飞了。成功的供应链管理带来的效益是巨大的，希望我国的企业能在供应链管理的旅程上凌波而行！