（1）降低零售商物流费用      
      
    美国学者卡特和弗林研究分析了仓储、运输、采购和供应等各要素在内的成本，发现企业之间合作能显著降低物流成本。在传统的业务往来中，零售商与上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应商不知道零售商的商品销售情况、销售速度，无法获得零售商什么时候会订货的准确信息，因此只能凭自己的主观判断来组织生产和准备货源；同样，零售商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否保证供应，不知道供应商什么时候能把货物送到，因此在确定订货数量时，只能依据自己的数据和资料。由于信息不能共享，致使渠道的透明度不高，无疑增加了供应渠道中的不确定性，加上市场中本已变化多端的顾客需求，使得各个企业面临的经营风险加大。为了应付众多的不确定性因素，各企业都倾向于增加自己的库存，结果既占压了资金，又要支付大量的仓储费用，对供应链各方都极为不利。      
      
    在有效的供应链再造管理过程中，上述情况可以避免，因为在实施供应链管理的企业之间，通过电子数据交换（EDI），关于生产、销售、库存、配送的信息和数据能由各方共享。这样，每个供应链中的成员便能及时、清楚地掌握原材料、在制品和制成品的流动情况、在途运输或配送的情况、库存情况以及商品销售情况以及顾客需求状况等等，减少了不确定性因素，大大降低了渠道风险。      
      
    （2）降低零售商交易成本      
      
    罗纳德·科斯（Coase，R.H.）在1937年发表的经典论文《企业的性质》中提出交易成本理论。通俗地讲，交易过程必然需要当事人倾注精力和时间，支付信息费用和其他一切开支，所以市场的交易是要付出代价的。交易成本理论同样适用于零售商供应链。通常，零售商与其上、下游企业之间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，交易结束则企业之间的关系也就到此为止，下次交易还要重新进行讨价还价，由此重复发生的交易费用是社会财富和企业资源的浪费。然而，在供应链再造管理中，上游企业与下游企业之间是一种唇齿相依，共存共荣的关系，能在一定程度上减少零售商与供货商的谈判、履约费用，为零售商节省了资金。      
      
    （3）提高物流效率      
      
    产权经济学家阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的团队生产（Team Production）理论认为，通过团队生产创造的总产品大于每一参与单位的分产出之和。同样，供应链管理所产生的整体效益远远大于各个供应链成员单独管理物流所得到的效益之和。它能实现单个零售商或供应商无法完成的任务。在上、下游合作企业之间建立快速反应（Quick Response）系统，及时配送（Just in Timc Distribution）和不间断补货（Continuous Replenishment），有效客户回应（Efficient Customer Response）系统，可以缩短订货周期，对市场和顾客需求作出更加快捷的反应，提高供应链物流效率，仅靠单个零售商的努力很难实现这个目标。      
      
    （4）提高顾客满意度      
      
    顾客满意度的提高来源于顾客得到更多的附加价值。一方面物流成本的降低，使顾客可以拿到更便宜的商品，另一方面送货速度加快、缺货次数减少、配送可靠性增加等物流服务水平的提高，使顾客享受到更大的便利优势。并且，供应链再造更有利于零售商根据顾客的需求个性销售产品，更好地满足顾客的愿望。      
      
    （5）明确零售商与供应商的共赢方向      
      
    供应链再造将零售商和供应商捆绑成一个整体，将传统的对抗力量转变成了合作力量，使他们能够利用各种信息技术实现双方的信息互享，优势互补，共同以消费者为目标和纽带，从而使他们明确了共赢的方向。      
      
    三、现代零售商供应链再造的对策      
      
    1、零售商要转变传统观念      
      
    零售商要在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。零售商不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是应通过供应链管理来获取利润；零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。      
      
    2、选择合适的供应链合作伙伴      
      
    零售商要与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，对供应商的选择是一件很重要的事。一般来讲，对零售商而言，选择合作伙伴时应慎重考虑至少以下因素： 1）供应商提供的价格、质量、服务方面的因素；2）供应商所处的位置，位置对于送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的影响；3）供应商信誉与财务稳定状况；4）供应商柔性，柔性是指供应商面临数量、交付时间与产品改变时的灵活性有多大，这对于零售商来说应予以重点考虑；5）供应商文化与价值观，零售商应选择与其文化和价值观相同或相近的供应商，这是合作伙伴关系能否长期维系的关键因素。      
      
    3、建立一体化的信息系统。      
      
    零售商与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商联网，建立一体化的信息系统，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售商在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商手中，作为分析市场需求状况、设计产品和安排生产的依据。只有在这种情况下，零售商的信息才真正实现了效用最大化。一体化信息系统实现的信息资源共享可以使生产商在供应链管理中能够实现“即时生产”和“快速反应”，生产商完全根据市场需求来准确地安排生产，而不是像过去那样一味地从规模经济中去降低成本，导致增加大量有风险的库存。零售商则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。      
      
    4、运用有效的预测技术      
      
    有效的预测技术对于降低商流成本有着重要作用。如对于许多创新型商品，因其市场的不确定性，过量采购将最终导致商品价格下降，采购不足又会产生缺货损失。而精确反映技术提供了一种有效的方法。精确反映是指通过历史销售数据预测未来销量，并检测每单位缺货成本和降价成本，确保管理者就商品供应与市场需求的平衡问题作出正确决策。运用精确反映技术首先要在指导思想上承认需求不确定的事实，并测算需求的概率分布。在测算概率分布时，比较历史数据，同时还要借助专家意见，力求预测准确，这就需要企业应在平时做好基础数据的收集、整理工作，并应投入一定人力、物力对以往预测偏差根源进行跟踪分析。其次应建立缺货成本和降价成本的数据库，为企业作出正确合理的进货决策提供科学依据。最后，做好供应商管理工作。积累供应商有关准时供应次数、延迟供应次数、平均延迟时间长度以及延迟时间标准差等数据，使经销的商品符合市场的需求。      
      
    5、建立有效的供应商激励机制      
      
    大型零售商应建立有效的供应商激励机制，具体而言可采取以下的激励方法：1）相互交流方面的激励，如定期的私人交流与信息交流，向供应商提供产品销售信息等；2）工作、计划、关系方面的激励，如经常交换意见，承担长期责任，共同参与产品的研发设计等；3）扶助方面的激励，如大型零售商给予供应商一定的融资支持，提供产品促销方面的支持等等。      
      
    通过有效的激励措施，可以密切零售商与供应商的合作伙伴关系，实现共赢的目的。      
      
    6、注重供应链协调运作      
      
    这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如，一个过去开发了自己的补充供货计划的企业为了自身利益，可以选择放弃决策权，允许供应商来补充供货。我国零售商业与国外零售巨头相比，普遍存在物流配送管理与技术落后、成本高、效率低、资源利用水平不高等问题。能投入大量资金自建有规模、效率高的配送中心的零售商寥寥无几。因此利用供应链协调运作的创新理念，更多的零售商应另辟蹊径，把物流业务部分或全部外包给有实力的专业物流合作伙伴（如第三方物流公司），突破配送瓶颈，才能在竞争中占有一席之地。