一、中国零售商供应链关系现状及存在问题   
      
    前些年中国零售领域许多连锁超市相继倒闭，其中包括福建省内曾一度号称规模最大、实力最强、管理最规范的华榕超市在500多家商品供货商的讨债声中走向了不归路。华榕事件曾引发了业界的广泛注意。从资金链情况看，长期以来，华榕一直采取对供应商以拖延付款的方法，造成资金沉淀，在资金运作方面，以 “滚雪球”的方式，利用“上游”的钱，用于自己的扩张。这种一直靠“圈”供货商的钱“负债”经营的做法使得公司早已“金玉其外，败絮其中”。根据福建中美律师事务所提供的华榕资产情况资料显示，截至2002年1月，华榕超市集团净债务已达5550万元，其中拖欠供货商货款4200万元，欠银行650万元，欠员工工资180万元，欠店面租金200万元，欠社会IC卡120万元，欠税收200万元。仅华榕超市集团比较大的25个供货商中，永远收不回来的应收账款高达1000多万元。在商家拖欠供货商的资金同时，供货商则拖欠着背后的中小生产企业的资金，资金拖欠一环扣一环，形成拖欠链条。一种商品一旦在零售环节出了问题，资金出现暂时断流，就会迅速波及整个产业链，引起大面积的恶性连锁反应。      
      
    类似华榕这种“空手套白狼”的“经营游戏”，在近几年的商品零售市场已上演了一场接一场。去年以来，从福州华榕超市、大华都超市，到北京的红熊超市、城市之光超市，到内蒙古的“咱们家”超市，全国共发生多起供货商因不满商家不能及时履约拖欠货款而哄抢商家货物导致超市崩溃或倒闭事件。在商家盲目追求 “虚荣”的背后是商业信用的缺失；创建之初信誓旦旦，钱一到手原形毕露；在运营过程中则忙圈钱、轻管理，上演了一幕幕“乌鸦变假凤凰”的“欺诈剧”。而当零售商宣布破产时，供应商还有一肚子的抱怨。许多供应商认为，“每一个宣布破产关门的零售商都是一个陷阱，其最大的目的就是不想支付货款”。每当供应商说起零售商场，总是一肚子苦水：进商场门槛奇高、杂费众多，使中小企业难跨进去；结帐期往往会拖至半年甚至更长，一遇到商场关门结业，一笔“血汗钱”就泡汤。在供应商的眼里，种种“通道费用”都是陷阱，很多商场就是靠着这些“进贡”开业大吉，甚至大开连锁店，等到把这种种费用及货款赚够，再来一个“忽然死亡”法，携款潜逃，令供应商徒叹无回天之力，超市零售店成为“变相的银行”。      
      
    其实资金链断裂造成的零售商业危机究其根源在于供应链关系。我国大型零售商有多种业态包括百货店、超级市场、便利店等，以及由这些业态的连锁形式派生出来的新的业态。作为新兴业态有许多创新，但是在渠道管理上，沿用的仍是长期以来的一贯做法，与供应商之间的关系是一种利益对立的关系。而这种关系总是使大型零售商与供应商合作关系处于一种不稳定状态。众所周知，现代零售商已进入微利时代，在销售毛利率不断下降的情况下，零售商总是通过向供应商压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，都把渠道伙伴作为产生利润的来源。大型零售商与供应商之间始终不能建立互相信赖的合作关系。      
      
    从渠道关系角度看，现存的渠道关系中，渠道环节信息严重不对称，每个经营者都以自己掌握的信息为私有财产，信息不能共享，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息的不透明而付出惨痛的代价。但这种看似损害他人、与己无关的行为最终也会因为渠道伙伴成本的提高，导致产品的竞争力下降，最终也会危害自己的利益。      
      
    缺乏相互信任也导致了零售商与供货商之间难以形成长期稳定的合作伙伴关系，双方在市场供求关系一有波动或力量对比发生变化时就要进行重新谈判，双方的搜寻成本，谈判、签约、履约等交易成本都大大增加。      
      
    此外供应链上的零售商与供货商还不停进行着对商品配送权的争夺。随着零售商规模的不断扩张，许多零售商都拥有自己的配送系统，能够独立从事配送业务，他们通常希望由自己来实现配送，因为这样做既可降低进货价格，防止供货商与门店直接联系可能产生的不规范行为，又可充分利用企业内的物流设施，实现物流利润。但是供货商也希望自己配送商品，因为供货商也希望利用自己的配送资源，取得配送利润；另外还希望掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售的最大化。但是在供货商和零售商都有物流系统的情况下，不管由谁来配送，总会有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费。      
      
    二、现代零售商供应链再造的核心思想和重大意义      
      
    有人预言，21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么我国大型零售商如何进一步提高竞争能力？供应链再造就是一个值得重视的方向。供应链再造，是现代零售商实现竞争优势，开辟新的利润来源的必由之路。      
      
    1、现代零售商供应链再造的核心思想      
      
    所谓供应链再造是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产者、中间商、零售商之间关系的重新塑造，是对现有供应链关系的整合，通过整合使零售商与上下游企业间实现共同计划和信息共享，从而提高效率。零售商供应链再造的核心思想在于零售商与上下游企业间战略合作伙伴关系的确立，尤其是零售商和供应商合作伙伴关系的确立。零售商和供货商其实是一种“鱼”和“水”的关系，是利益的共同体，是一种互相合作，互为制衡，共生共荣的伙伴关系。一方面供应商需要借助零售网络推销自己的产品，并从零售商处获取市场信息；另一方面，零售商也必须依靠吸纳更多的适销货源，才能在激烈的零售业中生存发展。      
      
    沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。其实沃尔玛的成功很大程度上取决于它高效的供应链管理系统以及与供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。此外沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当电话话筒。      
      
    目前沃尔玛已与通用电器、可口可乐、宝洁等著名公司建立起良好的合作伙伴关系，并通过现代化的信息技术支撑的零售链维系与供应商的长期战略合作关系。所谓零售链是沃尔玛的网上决策支持系统，任何沃尔玛的供应商都可以免费申请进入沃尔玛的零售链中，从而在网上查询自己产品的销量、库存以及获得未来的订货和销售的预测。在零售链中供应商还可查询到一些有价值的报告，如快速商品报告，可以让供应商了解自己提供的最新产品的销售情况；供应商表现积分卡，可以让供应商了解所提供的各类商品在消费者心目中的评价情况；公司汇总报告，可以为供应商提供不同公司产品的销量比较情况，有助于供应商寻找差距，生产出更适销对路的产品。      
      
    沃尔玛已经为我们提供了一个良好的典范，现代零售商供应链再造就是要使零售商与供应链成员企业建立起长期稳定的合作伙伴关系，通过供应链的核心优势来体现零售商的竞争优势。      
       
     2、现代零售商供应链再造的重大意义      
      
    具体来看，零售商供应链再造的意义可表现在如下方面