供应链：中国制造业“生死结”
    ●●今天的竞争是供应链竞争。综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。

                          制造业大国 供应链小国
    的的确确，今天的中国已成为了制造业大国。
    有几个数据可以佐证：2007年，中国港口的集装箱吞吐量超过了1000个TEU，把世界上主要的工业化国家，美国、日本、欧盟全部加起来，都比不上这个量。再比如，中国进出口的矿石运量，占了全世界远洋运输的一半。
    如同“地大物博”一样，这个现实并不总是令人欢欣鼓舞，以中国这个经济体的总量，这是注定的事情。但今天，就此大谈“中国制造”的辉煌，还为时尚早。因为，比起庞大的全球化供应链体系，“中国制造”不过只是“中国供应”上最初的一环。
    在市场经济环境下，供应链由四个部分组成：商品生产创造使用价值、商品交换创造所有权价值、商品物流创造时间和空间的价值，而商品融资是实现上述三个价值的润滑剂。在经济全球化的现实下，生产过程实现了标准化，这使得生产的过程在整个供应链体系中的地位已经不那么重要了。
    1月20日，一位经济学家评论说，在全球经济这盘棋中，除了商品生产，我们在商品交换、物流和金融三个方面，布局并不理想，制造业一子独大，却改变不了供应链的整体颓势。
    过去的30年，我们花费的主要精力是在生产领域。在从东到西、从南到北的所有省、市、县，都在招商引资，希望能吸引生产企业，生产出产品，吸纳劳动力，造福一方经济。为了争夺制造业落户于本地，各级地方政府不惜资源与环境的代价，在土地、财税等一揽子政策上给予照顾和扶持。具有相邻区位和相似资源的地方政府暗自角力，将招商引资列为头等大事。
    1月11日，在2008中外物流企业国际合作高峰论坛上，中国外运集团一位高管在演讲中说：“中国是制造业大国，供应链小国。”
    他说，今天的竞争是供应链的竞争。综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。
    比如，在中国远洋运输业80%的运输中，是订单运输和由进口商指定运输方式的FOB条款，中国的物流业在国际贸易中缺乏话语权，而缺乏话语权实际上是中国制造业国际化的通病。在2008中外物流企业国际合作高峰论坛上，郎咸平说，缺乏话语权的结果，造成了中国制造业只能在有限的利润里不断的通过节约人力成本来压缩成本。
    商品处于物流状态，占据了大量的资金。当前，中国企业的融资成本，平均在7%左右，有些企业甚至达到了9%。高企的融资成本，直接影响了制造企业的利润率，而像保洁、沃尔玛等著名跨国企业，他们的融资成本平均不到3%。
   
    ●●构建现代供应链体系是控制经济主导权的重要手段。供应链的优化和控制是改变经济增长方式的重要方面。

                       一元硬苦力九元软利润
    2007年，中国玩具制造业遭遇寒流，我们长期自诩的玩具制造大国，在国际化风云变幻中风雨飘摇。
    来自美国商务部的数据显示，中国制造的芭比娃娃，出厂价约为1美元，而在最终零售终端——美国的沃尔玛超市——零售价格是9.99美元。中间相差的约9美元的价值是做研发、采购、仓储、订单处理、批发和零售所创造的，而这才是供应链的价值高端。
    而在整个供应链体系中，上游的产品设计、原料采购、下游的订单处理、批发零售，以及贯穿始终的物流仓储，也就是创造约9美元价值的链条，绝大部分掌控在跨国公司手中，而最不创造价值的制造环节，却被有意无意的定位在中国。
    著名经济学家郎咸平说：“可以这样理解，只要我们中国的芭比娃娃创造出1美元的产值，就同时给美国创造了9美元的产值。于是，中国的制造业越发达，美国就越富裕，而不是中国。”
    在出厂价的那1美元中，原料成本占了65%，生产成本35%。当国际市场变化，供应链发生改变时，我们所能做的，仅仅只是在原料和生产成本中压缩空间。于是，我们突然惊觉：“中国制造”当老大的代价，是资源的消耗，是环境的破坏，是劳动力的长期廉价。
    1月12日，在北京大学新年论坛上，全国人大副委员长、著名经济学家成思危说，在国际产业链分工中，中国一直是在出卖“硬苦力”。
    而长久以来，“出卖硬苦力”也一再被认为是我国参与国际竞争的最大优势。国际知名品牌加上中国制造的低成本，二者的结合将使中国走向世界，“看上去很美”。
    如同跨国企业进入中国经常“水土不服”一样，中国制造的跨国梦想也经常“魂断蓝桥”。近年来，随着中国企业海外并购不断增加，各种各样的问题冒了出来。上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋；TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降，市值缩水；联想吞下IBM个人电脑以后，在欧洲的销量下降，排名下滑；中海油并购尤尼科遭“封杀”的事人们还记忆犹新……
    中国企业喜欢并购发达国家的知名品牌企业，尤其是一些大企业。TCL收购法国汤姆逊，可以为这种现象做一个注解。
    波士顿咨询集团兼并咨询业务主管亚历山大·罗斯说，中国买主往往急于要将新兼并的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。TCL的主管就曾公开抱怨说，在欧洲让工人加班加点可不是件容易的事。
    但兼并这些大企业后，迈出国门的中国企业家们才慢慢发现，这些企业实际上已步入暮年，难振雄风，或者干脆已经濒临破产，回天乏力。英国《金融时报》就一针见血地指出：“中国企业收购的典型目标就是：低技术，但有较高的品牌知名度。”
    于是，经济学家郎咸平教授疾呼：“你还认为中国有廉价劳动力的优势嘛，这样以为的话你就大错特错了！劳动力的优势最多使你在硬成本的1元里面节省25%的钱，仅此而已。可是整个国际产业链的分工呢？软利润的9元根本没有撼动。”
   
    ●●产业链的高效整合和经营模式息息相关，如果做不到对物流过程的快速整合，就做不到对市场的快速反应。对很多企业而言，这是个生死存亡的问题。

                         整合供应链决胜大物流
    以高效供应链生产的商品，正以最高的利润和最低的成本进入中国，国外的服装竟然以低价格倾销中国，这是2007年开始发生的现象。
    以服装制造企业为例，一家是西班牙的ZARA，一家是瑞典的企业H&M。令许多传统经济学家迷惑的是，它的商业模式离经叛道，颠覆了经典经济学理论，创造出销售的奇迹。
    像ZARA，它的衣服不但款式新颖、时尚、质地好，还是国际影星麦当娜所设计，但价格却比许多国产服装还便宜；它的生产基地大部分在欧洲，而不是在劳动力廉价的中国或其他国家；它每周都有新的款式问世，并迅速配送到世界各地的零售店。
    最令人瞠目结舌的是它极速的生产周期。中国的纺织服装业，以广东为例，从设计、研发到生产、批发、零售，整个过程完成需要180天，香港的ESPRIT需要100天，而ZARA只需要12天。
    ZARA首先看市场上热卖的衣服，从款式、颜色上迅速跟进。在市场脉动还没有结束时，迅速推出新款衣服。为了高速传输，ZARA挖了两百公里的地下隧道，用高压空气来传送。ZARA在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂来完成，其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，负责完成繁琐的缝制工作。
    ZARA的指导思想，就是紧跟潮流，做市场的快速反应者。产业链的高效整合和经营模式息息相关，如果做不到对物流过程的快速整合，就做不到对市场的快速反应。对很多企业而言，这是个生死存亡的问题。在ZARA的极速供应链体系中，试着对比一下，180天的周期和12天的周期，光是仓储这个环节，将为它节省多少物流成本。
    ZARA运送衣服全部选用飞机，而它挖隧道的成本和空运的成本消化在整个产业链的高效运转中，而这种高效的产业链整合带来的是什么呢？是款式的新颖和对时尚潮流的同步，这些使得效仿者趋之若鹜。
    为满足供应链的极速运作，ZARA放弃对“少批次，多批量”的规模经济的追求，通过“多批次，少批量”的快速配送“曲线救国”，同样实现规模经济。为此，首先在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而有能力把所有产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。据统计，ZARA配送中心设备使用率超过了50%，使得配送中心实际上只是一个时装的周转地，而不是仓库。
    那么怎样做到高效整合呢？以一个最高效的讯息系统贯穿始终，减小每一步之间的时间，将这个转接的时间压缩至接近为零。现在，这个思想正在被美国的盖普（GAP）和日本的优衣库（U－NIQLO）所看好。
    著名经济学家郎咸平在谈到这一案例时说：“物流的真正难处，是找到上一步与下一步衔接的灵魂，让这个物流系统为你赚钱。”
    于是，今天的物流，不是某一商品制造过程中的单一物流，而是基于国际供应链整合中的 “大物流”。掌控制造业，还是努力构建和掌控以制造业为中心的全球供应链，正是数以万计的中国制造业正在面临的全球化的严峻挑战。