SARS危机曾经让很多企业损失惨重。不能灵活应对危机、协调供应链运作是非常关键的原因。假如危机再次来临，我们准备好了吗？ 
    最近和几位同行交流，谈及“非典”时期如何应对，每个人都能讲出自己公司一两套“ 危机处理”的绝活，都有不错的应急措施以减少损失。但是当提及未来防范的整套措施、程序和团队组建问题时，众人顿时默然。 只有一位轻声说了句：“‘非典’最厉害的时候，公司领导发誓根治积弊，建立完整的危机应对系统。但是‘非典’一结束，他又忙着大干快上，猛攻销售了。说是精力有限，重要的事先行。到现在，这事早忘了”。  
    曾一度在各类报刊杂志显著位置出现的“危机管理”、“风险管理” 等高频词汇， 随着“非典”的遁去似乎也渐渐离我们远去了。大家有些“好了伤疤忘了疼”的感觉，开始了“报复性消费”，各行业终于迎来了“非典”后的甜蜜时光。  
    是的，“非典”已经过去了，大家似乎可以松口气了。然而，冷静下来想一想，当再次遭遇危机时，我们企业的供应链能否灵活应对，安然无恙? 
    “前事不忘， 后事之师”，先回顾一下“非典”危机肆虐时候，供应链上出现的一组灰色数据。交通运输业4～6月损失总额约380亿元人民币；批发及零售业收入损失120亿元；制造业收入增加值减少270亿元；南京到上海的货运因关卡林立致使时间增加2倍；上海到北京的运费上涨1倍；上海到天津的公路运费增加2倍；北京首钢运往欧洲货物的运费上涨1倍多，仍然无船可租，大量货物滞留港口，库存比去年增加2万吨。  
    企业供应链为此付出了沉重的代价，这样的数字相信没人愿意再看到第二次。“智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信与；杂于害，而患可解也。”“故用兵之法，无恃其不来， 恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不攻也。”《孙子兵法》中的这几句论述精辟地点出了这样一个要诀：只有从不利的形势下去考虑有利，在有利的情况下考虑种种不利，才能解除各种可能产生的祸患。 
     数年前曾和宝洁的一位朋友讨论企业永续经营的问题，当时他例数了许多宝洁公司的优越性，其中一段话一直让我印象深刻：“宝洁公司发展一百多年， 好的地方大家都看到了。 但是，她走过的岁月却是不平坦的，经济大萧条、霍乱、瘟疫、两次世界大战等，不知经历了多少大大小小的危机。这一百多年间，不知多少好企业都倒下了，很多就倒在了突如其来的危机中。幸好宝洁公司最后都挺过去了，一百多年啊，碰到了那么多的危险，每次都总结问题，找到解决方案，然后在管理系统中加以改善。到了今天，管理体系早已把各种可能的问题都考虑进去了，一旦出现麻烦，公司马上有多套经过论证的应急方案及时应对。同时， 员工都有相应的培训和演习。” 
    这段朴实的话当时听来觉得像是 “物竞天择”的“企业进化论”， 今日看来，却意识到另一层深意。以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入了其企业文化中，他们不把危机当偶然事件，而是将风险视为必须解决的问题植入管理防范体系中，因此一旦危机突现，他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更从容。 
    “非典”刚刚在广东现身的2月份，宝洁公司已经在讨论应对的措施了。当时宝洁估计整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，人们对于清洁用品的需求会迅速增长，宝洁必须保证不缺货。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响，需求会出现大幅度上涨。于是宝洁适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求，并将供应链的紧急反应系统准备停当。 
    这样做的结果是一旦市场对“舒肤佳”等产品的需求增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候上游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。4月，疫情大规模爆发。宝洁的供应链应急反应系统启动。结果，舒肤佳在北京等疫情重点地区没有断货。 
    但对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说，究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时，也是无法对市场的真实需求做出冷静判断从而调整产能的结果。但宝洁对产能的调整并没有因一时的购买数量上升而盲目进行，其对“舒肤佳”市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。 
    宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月，由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。这个数字是购买量，而不是市场真实需求。人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。于是，从4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是加大生产，保证重点城市的供应。同时，适当把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，并做好了从国外进口的“救急”措施，而不是突然全面加大供应。最后，公司成功地满足了市场的供应，并最大程度地确保了供应链的效率和反应速度。 
    在应对SARS这样的公共危机时，宝洁的处理方式比较从容而且很有弹性，对供应链上下游的调度也很有分寸。毫无疑问，在危机到来时如何与自己的供应商、渠道分销商联手共同改善供应链的反应和处理能力，还是我们必须学习的一种本领。而增强企业供应链弹性，应对随时出现的危机，其实也是有迹可寻的，我们不妨在以下几个方面考虑重新调整企业供应链的应变能力。  
    通过贯穿于经销商、制造商、供应商、第三方物流的动态信息系统，可以随时监控库存周转、配送状态和需求变化，一旦发生危情，可以在第一时间作出协调反应，如调整安全库存，改变运输方式。 
    建立适合各自特点的预警机制和危机信号指示系统，并依风险评估的程度召开不同等级的危机应对联盟会议。 
    设计和明确经销商、制造商、供应商，第三方物流的危机处理程序、接口、对应责任人和责任范围。 
    经过认证的物流服务商的核心竞争力：多元化运输方式(铁路，公路，空运，水运)，突发事件的处理程序。  
    对于发生概率较高(至少前三位)的危机进行实战演习和训练，测试供应链的承受力和“软肋”。 
    向基层员工普及危机管理的一般知识，建立激励机制，鼓励员工发现和反映潜在危机。  
    建立由制造商主导的BCP(持续运营计划)和应急处理程序，并向经销商、制造商、供应商和第三方物流商提供指导和培训。 
    由制造商发起并建立供应链危机处理指挥中心，安排人员及确定职责，进行危机预测，计划并制定相应对策，指挥和协调供应链的危机反应和控制。 
    制定全面的供应链伙伴的沟通计划并及时有效地执行， 如媒体沟通、政府沟通、员工沟通。 
    通过Internet、Intranet、e-mail、视频/电话会议构建新的供应链互动平台。 
    建立危机管理审计队伍，定期或不定期对供应链各环节进行检查。 
    危机之中，制造商更应保持生产计划的灵活性，不再片面追求设备利用率，需要突破常规做出预测，迅速放大或缩减当前安全库存量并和供应商、经销商配合做同步处理，最大精确度地满足市场需求，保障运营资金和现金流。 
    调整绩效管理方式以保持供应商、经销商的活力和积极性，成本控制让位于按时供货。 
    危机处理结束时的仪式和供应链合作伙伴庆功会，鼓励士气并结成更紧密的信任关系。  
    12740171高明的企业懂得如何在危机到过后检讨自己的过失，从错误中学习，不断改善自己的免疫力以保持健壮的体魄。 
    假如供应链再次遭遇危机，我们的企业有多少已经学会了灵活的应对方式，建立了具有良好弹性的供应链呢？