本期访谈人物：RichardLaub
　　法国龙源专业采购公司（DragonSourcing）CEO，获得美国卡耐基-梅隆大学（CarnegieMellon）MBA学位。具有20多年从事专业采购的经验，曾在国际著名咨询公司埃森哲（Accenture）和波艾汉管理顾问公司(BoozAllen&Hamilton)担任采购
　　实施负责人。他在大多数工业领域都创造性地进行过采购改良项目，大大提升了采购效率。
　　
    采购支点“撬起”企业利润
　　《上海金融报》：去年在北京召开了第十四届国际采购与供应管理联盟世界大会。会上，中国国务院副总理吴仪指出：“在全球经济条件下，企业与企业的之间竞争，今后将越来越体现为供应链与供应链之间的竞争，采购与管理已成为企业的核心竞争力。”您对这段话怎样理解？
　　RichardLaub：站在战略的高度上讲，采购是在获得出口市场的市场份额，以及推动在国际市场上销售额实现可持续增长和赢利增长的关键动力。对于正在全球市场寻求竞争的一家典型的中国制造和工程公司来说，发展一家供应能力强的中国当地供应商，并且该供应商的产品既在成本上具有竞争力，又符合西方客户严格的质量标准，这是该公司关键的成功因素，该因素决定了公司业绩的成败。
　　《上海金融报》：近几年来，行业的利润率越来越低，公司用于采购成本的资金份额巨大。那么，采购管理对于提高企业利润率有什么样的作用呢？
　　RichardLaub：在财务方面，采购供应管理可能是一个公司最大限度地提高业绩的最有效的方式。对于一家材料和服务采购成本占整个成本结构60%的典型生产性企业来说，它的利润是销售额的10%。采购上，5%的节省可带来30%的利润增长。
　　基于我们过去20多年为大型跨国公司采购过程中所获得的经验，如果管理层在采购方面足够重视实力的提高，与上年同期数字相比，达到5%的提高并不是一个不切实际的目标。事实上，采购供应管理面临种种困难的公司，最有希望在业绩方面实现较大的突破，例如，在所选择的产品种类中减少30%-40%的成本。
　　此外，在运营层面，采购活动是实现完美运营的主要因素。依靠供应地的业绩水平，以及供应商和买家之间的关系，最大程度地实现不间断为客户提供高质量的产品；达到高度的交付可靠性；及时向市场提供创新的产品，且控制相关预算。西方世界（美国、欧洲）和日本的公司早已认识采购管理的重要战略地位，以及在可持续发展的基础上，采购活动在全球竞争中起到的至关重要的作用。
　　中国公司正处于十字路口
　　《上海金融报》：您刚才提到了欧美国家和日本同样重视管理采购的重要性，那么二者对待采购管理，理念上有什么差异吗？
　　RichardLaub：他们在采购的问题上出现了两极分化，产生了两种不同的采购理念。
　　美国/欧洲模式被称为“市场驱动”模式，其本质是依赖全球供应市场上的竞争力，基于事实和纪律的招标活动，在多家大型工业公司内进行供应商选择决策。
　　西方买家们毫不犹豫地改变他们的供应基地。在最近5年中，许多大型西方公司在中国开设的国际采购中心，正是他们希望重组当地供应基地、利用在成本结构上极具竞争优势的中国供应基地的完美例证。
　　日本公司采用的是完全不同一种采购模式，被称为“关系”模式。他们绝对注重建立买家与供应商之间的长期关系。根据这种被称为“keiretsu”的采购方法，他们通常不进行招标，不采用通过新的潜在供应商来挑战原来供应商的做法。与此相反，他们通过挖掘现有供应商的潜力来达到节约采购成本的目的。他们支持他们的长期供应商，包括与制造商、工程和质量部门的代表一起组建多功能小组，以达到持续提高供应链绩效的目的。为了连续地节约成本和提高产品质量，这些小组可以在可持续发展的基础上，重新设计采购过程和产品。
　　《上海金融报》：那么，面对这样两种迥异的采购理念，我们该选择哪种理念作为我们的管理样板呢？
　　RichardLaub：我们现在不去争论这两种模式对于长期竞争能力所具有的实际优势，现在最佳的方法是建立一种吸收两种模式优点的采购组织。
　　在一些与产品开发过程和供应链紧密结合的采购项目中，买家与供应商关系是创造持续价值的重要因素。这类公司多采用日本模式，并与一定数量的供应商建立了长期的伙伴型关系。而其他种类的采购活动中，有些相同的公司采用与供应商保持一定距离的做法，当供应市场出现新的有吸引力的价格点时，他们毫不犹豫地更换供应商。现实中，采购的成功是依靠公司具有从“一成不变”的做法中灵活应变的能力，采用多种手段，以适用不同供应市场的复杂情况和动态变化。
　　《上海金融报》：改革开放以来，中国经济正在持续快速地增长，成为带动全球经济增长的重要因素，也使中国成为最具潜力的采购市场。面对“中国正在成为全球采购中心”的呼声，您认为，中国公司目前的采购管理处于什么阶段，存在哪些问题呢？
　　RichardLaub：在我们看来，中国公司正处于这两种理念的十字路口。他们一方面重视人与人之间的相互作用，在采购时却实行机会主义；另一方面十分看重信任和关系的价值，这种信任和关系又只能由长期的买家———供应商才能创立。因此，他们在采购文化上理想化地中和了西方和日本模式。
　　然而，直到现在，以中国为基地的公司，在采购方面取得的进展很小，这有可能是最大的未开发利用的商业发展机遇之一。如果利用好了，将为公司业绩做出最优秀的改善，并有助于中国公司在中国和世界市场取得竞争优势。
　　进军国际采购的三大阻力
　　《上海金融报》：中国公司为什么会对国外的采购管理理念与模式“水土不服”，您认为产生这些问题的症结何在？
　　RichardLaub：原因很多，其中一点是，西方/日本与中国在潜在经济增长模式上存在着差异。
　　西方强大采购能力的产生与发展是其经济缓慢增长的产物。上个世纪70年代第一次石油危机以来，西方国家就饱受低速
　　GNP增长之苦，并多次面临经济衰退；日本在上个世纪70年代和80年代进入世界经济舞台以前，至少已经受了15年的经济零增长，甚至是负增长。在这种十分困难的经济条件下，只有在商业运作的各个方面有效地提高生产率，才有可能实现利润。对于制造公司来说，采购通过占其成本结构的50%以上，受到公司高层管理者的重视，在过去20年里，采购活动被提升到了专业层面。而在中国，却被发现处于完全不同的形势。
　　在数十年与外界的经济隔绝后，中国开始进行强大的工业革命。在呈指数增长的国内市场和出口市场产品需求的驱动下，中国的工业产值在最近10来，连年取得了二位数的增长。当经济有如此大幅的增长后，中国公司的管理高层没有感觉到提高采购管理价值的压力是毫不奇怪的，因为这些增长不是通过采购管理实现的。
　　《上海金融报》：您认为，问题背后有什么更深层的观念上的东西在作怪吗？
　　RichardLaub：历史上，采购是一种功能。在西方，采购经过了很困难的一段时间才得到大家的认可，并被认为是与其他功能，如营销、财务、工程和制造等方面处于平等地位的因素。这导致了现在有些西方公司仍在适用“用户———买家”的采购模式。
　　在中国，采购也是一个由总经理和工厂经理们控制的领域。他们与供应商建立了更加紧密的关系，并持续了好多年。要求公司把这些采购责任交给职业买家并因此把公司放到风险中，而不顾及公司已建立的关系优势，这是中国的经理们不愿意迈出专业采购这一步的原因。
　　《上海金融报》：也有很多业内人士认为，中国的采购管理落后的另一个原因，是采购技术不如国外发达，所以应该大力引进国外先进的采购技术，您赞同这种做法吗？
　　RichardLaub：中国公司向西方和日本竞争对手和合作伙伴学习的能力很强。在过去15年中，技术转移的速度是史无前例的。通过许多跨国公司在中国建立合资公司，中国公司在制造、工程、营销领域学到了很多的知识。
　　然而，在中国，采购仍然是技能比较缺少的一个领域，采购技术转移的最佳方法，可能是通过西方公司对中国市场的信心实现的，而这些西方公司对中国的供应市场，并对中国管理供应关系的方法不是特别了解。他们可能首先需要向他们中国伙伴学习如何在当地做生意，而不是传授新的采购管理方法。
　　《上海金融报》：面对种种不利因素，中国企业在采购管理方面亟待解决的问题使什么？
　　RichardLaub：市场压力小、技术转让不足、与松开采购责任相关联的文化沟通上的困难，其结果是目前在中国既没有建立专门的采购部门，也没有出色的管理人员愿意拿采购活动作为他们的职业的筹码进行赌博。
　　在中国，由于采购人才的普遍缺乏，产生了恶性循环现象：买家没有足够的技能来真正区分采购活动的性质，并以此来充分展示采购活动给公司的成功带来的价值。其结果只是根据他们自己关于采购管理的理解，也不否认采购活动的作用，并保持采购活动的进行，进而使采购管理活动得到加强。
　　因此，在实际商业运行中，专业的采购公司没有起到一个平等的战略伙伴应该起到的作用。这说明，对愿意着手改进的公司来说，采购管理仍有很大的改进余地。